Организационная культура как фактор повышения эффективности социального управления мартиросьянц олег игоревич. Организационная культура как фактор повышения эффективности организации

Каким образом культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IВМ, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IВМ продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение, которыевзаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу­ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст­вом которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци­онного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен­ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме­нения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В.Сате рассматривает через семь процессов (рис. 2.5):

Рис. 2.5. Модель выбора переменных для исследования влияния

культуры на организацию

Кооперация между индивидами и частями организации;

Принятие решений;

Контроль;

Коммуникации;

Посвященность организации;

Восприятие организационной среды;

Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя кон­куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило­софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи­зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи­стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

Административный механизм контроля строится ни формаль­ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио­нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле­ние и чувства индивида по отношению к организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен­но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ­дываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. По­скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Модель Питерса - Уотермена. Авторы книги «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обна­ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд веровании и ценностей организацион­ной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производитель­ности и эффективности;

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен­ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи­зационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недо­статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви­дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен­ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ­ций в аббревиатуре дали название модели - АGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Если разделяемые в организа­ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиятьна органи­зацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха . Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури­рующие ценности и организационная эффективность», объясняю­щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели АGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

- интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе­ния, адаптация и изменения);

- внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству еевнутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста­новление целей и др.), а с другой - на окончательные результа­ты и показатели их измерений (производительность, эффектив­ность и др.).

На рис. 2.6 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза­тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состоя­ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч­шения конкурентной позиции для всей организации через концент­рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо­димых ресурсов;

квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношений через распре­деление информации и укрепление стабильности и порядка.

Рис. 2.6. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности

(по Квину - Рорбаху)

Данная общая модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек­тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру­гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэ­тому модель может использоваться как эффективный инструмента организационной диагностики.

В последнее время практики-управленцы и ученые все чаще говорят о культурной революции в менеджменте. Все большее число видов человеческой деятельности ощущает нарастание зависимости результатов от того, насколько адекватна культура организации сложившимся требованиям.

Многие виды бизнеса сегодня не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банковское обслуживание, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили). Многие виды производства не поддаются технологическому переносу на новое место без соответствующего переноса ключевых элементов корпоративной культуры.

Особенно восприимчивы к культурным факторам эффективности международные корпорации. Формирование, сохранение и развитие корпоративной культуры в них осложняется необходимостью сопряжения культурных традиций представителей разных стран и сообществ с разными историческими и культурными традициями.

Многие последние исследования в области менеджмента указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративной культуры, что позволяет их считать факторами высокой эффективности.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Мартиросьянц Олег Игоревич. Организационная культура как фактор повышения эффективности социального управления: диссертация... кандидата социологических наук: 22.00.08 / Мартиросьянц Олег Игоревич; [Место защиты: Пятигор. гос. технол. ун-т].- Пятигорск, 2007.- 170 с.: ил. РГБ ОД, 61 07-22/713

Введение

Глава 1. Понятие и модели организационной культуры: теоретико-методологические и концептуальные аспекты развития ... 15

1.1. Исторические детерминанты и факторы повышения значимости культурного аспекта в управленческой деятельности нового столетия 15

1.2. Сущность и специфика организационной культуры в контексте социального управления 34

Глава 2. Феномен организационной культуры, закономерности развития в современной управленческой системе 56

2.1. Культурные ценности социального управления в организации: признаки, структура и особенности 56

2.2. Повышение роли руководства и лидерства в процессе реализации управленческой деятельности 76

Глава 3. Основные качества и ориентация организационной культуры в социальной среде 96

3.1. Доверие, отношения с клиентами и учет потребностей рынка как критерии оценки культуры организации 96

3.2. Инновации: сущность и значение для социального управления и организационной культуры 117

Заключение 137

Список библиографической литературы 150

Приложения 166

Введение к работе

Актуальность темы исследования. В условиях современного развития общества невозможна никакая продуктивная деятельность без эффективного социального управления, качественное состояние которого зависит от многих факторов. В их числе не последнее место отводится формированию и функционированию культуры локальных подсистем, что обусловливает ее актуальность не только с научной точки зрения, но и с позиции оценки практических потребностей современной России. Отечественный опыт социального управления вобрал в себя традиции ценностной ориентации, основанной на классовой идеологии.

Сегодня коренным образом меняется внешняя и внутренняя жизнь организаций. Изменения претерпели цели и ценности, стиль поведения субъектов и объектов управления, возможности взаимодействия на внутриорганизационном и межорганизационном уровне, однако сразу и полностью отказаться от ценностного управления невозможно, поскольку организационная культура и на уровне неосознаваемых ценностей, и в плоскости декларируемых правил представляет собой производное от накопленного опыта деятельности организации. Это лишний раз подтверждает многогранность и сложность организационной культуры как социального явления с неиссякаемым потенциалом воздействия, что служит дополнительным основанием актуальности рассмотрения данной темы. Феномен организационной культуры состоит в том, что она также подвержена изменениям, но, изменяясь, облегчает адаптацию организации к новым условиям. В этой связи необходимо знать, как и посредством каких внутренних ресурсов организационная культура может влиять на управление, совершенствуя его, и какие факторы воздействуют на этот процесс.

Научный интерес к проблеме исследования актуализируется также тесной связью организационной культуры со всеми предметными областями управления, и, прежде всего, с организационным поведением, которое

4 формируют общие положения, принципы и закономерности деятельности организации. Но если организационное поведение нацелено на результат коллектива и каждого его члена, то организационная культура способствует формированию ценностных установок, стандартов, норм и правил, с помощью которых этот результат достигается. В культуре отражается индивидуальность, характерные особенности, имидж организации, включая и нормы поведения, и нравственные принципы сотрудников, и качество товаров-услуг, и положение в деловой среде и, в конечном счете, конкурентоспособность организации.

Естественно, что важную роль в изучении организационной культуры играет психологический аспект, но и социальная составляющая данного явления не менее важна. С момента формирования и в процессе дальнейшего развития она подчиняется своей собственной логике и поэтому нуждается в теоретическом социологическом анализе и исследовании с помощью средств и методов эмпирической социологии. Это даст возможность выявить роль и место организационной культуры в отработке управленческих технологий нового поколения, в выявлении неиспользуемых внутренних резервов утвердившихся моделей управления.

Особую актуальность данная тема приобретает в условиях современной России в связи с переходом к рыночной экономике, основанной на знаниях, и к менеджменту. Это обстоятельство требует способности решать качественно новые задачи, осваивать информационные технологии производства и управления, расширять функциональность и сферы взаимодействия организаций. Возможность изучения этих процессов в контексте организационной культуры позволяет не только понять и определить динамику происходящих преобразований, но и выявить пути и способы ее воздействия на область социального управления. Это в полной мере оправдывает выбор заявленной темы.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ проблемы организационной культуры потребовал учета ее многогранности и

5 комплексной характеристики структурных и функциональных особенностей. В этой связи для раскрытия темы полезным оказалось, прежде всего, значимое в социологическом контексте теоретическое наследие классических разработок феномена культуры и ее составляющих. В этом смысле весьма ценными оказались труды М. Вебера, Р. Мертона, Т. Парсонса, Д. Смелзера.

Определяющая роль культуры во многих сферах общественной жизни признавалась многими исследователями, но в полном объеме осознать ее системообразующую функцию помогли работы А. Белова, Э. Гиртца, Т. Дридзе, Л. Ионина.

Теоретическую базу исследования составили труды представителей школы институциональной социологии: Р. Бенедикса, П. Блау, Дж. Ландберга, С. Липсета, Р. Миллса, Б. Мура.

Особый предметный подход к анализу социального управления позволил сформировать выводы, которые представили в своих работах Ю.Н. Аксененко, Дж. Батлер, Т.П. Галкина, Дж. Губер, В.Н. Каспарян, Р.Л. Кричевский, М. Мид, М.В. Удальцова, Г. Хофштед, М. Шериф, К. Шериф. Перечисленные авторы убедительно обосновали организационную культуру в качестве основополагающей парадигмы исследования социологии управления. В этой же области достаточно аргументированную позицию заняли И.О. Горгидзе, Н.С. Захаркина, В.М. Давыдова, которые сосредоточили внимание на учете ценностного фактора в социальном управлении. Следует заметить, что ценностными изменениями и социокультурной динамикой современной России заинтересовались многие исследователи, однако, на наш взгляд, наиболее интересные и релевантные аспекты этих проблем содержатся в исследованиях А.Г. Здравомыслова, Г.П. Зинченко, Ж.Т. Тощенко, В.А. Ядова. Сравнительный анализ исторически развивающихся ценностных отношений в различных социокультурных системах представили в своих работах Л.А. Беляева, А.П. Вардомацкий, Л.И. Иваненко, Б.Г. Капустин, И.М. Клямкин, Н.И. Лапин, А.В. Лубский, B.C. Магун.

Для настоящего исследования интерес представляли научные разработки проблемы личности, ее функций, социального и профессионального развития. В этом отношении большой вклад в науку внесли Ф. Баррон, Э. Вильховченко, И. Гофман, М.В. Демин, И.С. Кон, А. Менегетти, А.В. Меренков, В. Соколов. Исследователи Л.М. Лузина, И.П. Маноха, В.Н. Марков, Ю.В. Синягин сконцентрировали внимание на формировании творческой индивидуальности и личностном потенциале.

В плане научного осмысления проблемы организационной культуры в социальном управлении немаловажное значение придается роли управленца, формированию у него качеств лидера и наставника, без которых современному руководителю достаточно сложно осуществлять свои функции. Все эти вопросы нашли отражение в трудах, авторами которых являются М. Вудкок, С. Кови, Р.Л. Кричевский, Ю.А. Лунев, А.А. Русалинова, В.М. Шепель, Д. Фрэнсис, Н.Н. Яковлев.

Наиболее тесно с повышением качества и эффективности управления связана готовность организации к нововведениям, инновациям, социологическую основу которой представили Г.Н. Матвеев, А.И. Пригожий, В.А. Трайнев.

Рассмотрение проблем, составивших объект и предмет данного исследования, невозможно без обращения к характеристикам эпохи, в рамках которой оно проводится. Период трансформации и реформ в России наложил свой отпечаток на многие сферы социальной, общественной и экономической жизни, не осталась без его воздействия и сфера управления, а также область культуры со всей ее сложной и многогранной структурой. В этой связи вполне оправданным было обращение к разработкам социальных аспектов переходного общества, особенностям преобразовательных процессов в российских условиях. Они проанализированы в работах Е.Л. Белых, Р. Бельмана, Л.А. Беляевой, Г.П. Веркеенко, Л. Гудкова, Н.С. Ершовой, B.C. Жидкова, В.И. Жукова, Л. Заде, Т.И. Заславской, В.Н. Иванова, В.Л.

7 Иноземцева, М.Н. Кузьмина, Н.И. Лапина, В.В. Локосова, B.C. Малахова, А.П. Манченко, А.С. Панарина, К.Б. Соколова, В.А. Тишкова.

Естественно, что наибольший интерес вызвали труды, авторы которых сосредоточили внимание на организационной культуре как социологическом явлении. Во многом этот интерес был обусловлен относительной «молодостью» данного феномена, поэтому любая попытка его структурного или функционального анализа представляет собой значительный вклад в исследование проблемы в целом. С учетом этого хотелось бы отметить научные разработки, в которых культурные аспекты в деятельности организаций анализируются с позиций развития общих тенденций предпринимательства и бизнеса в переходной экономике. Среди их авторов А. Агеев, А. Захаров, М. Колганов, Р. Рюттингер, В.В. Шадрин, С. Чухлеб. На моральную и этическую сторону данного процесса обратили внимание Р.Н. Ботавина и Ю.А. Замошкин.

Непосредственно роль организационной культуры в социальном управлении стала объектом интереса со стороны П.М. Дизеля, В.Д. Козлова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина, К.А. Прозаровской, Э.Е. Старобинского, В.И. Франчука, С.С. Фролова, Дж. Шонноси, Л.П. Яирова. Выявлением связи организационной культуры с ментальностью в социальной жизни российского общества занимались М.К. Горшков, А.А. Зиновьев, Б.Г. Капустин, И.М. Клямкин, А.И. Кравченко. Особое значение для понимания социокультурных и административно-управленческих перспектив российского общества имеют исследования В.Н. Иванова и Н.И. Лапина.

В процессе анализа и решения задач исследования использовался вторичный социологический материал, собранный и обработанный отечественными исследователями: А.П. Вардомацким, Л.И. Иваненко, В.Н. Ивановым, Н.И. Лапиным, В.А. Трайневым и Г.Н. Матвеевым, И.В. Трайневым.

Объект исследования - организационная культура, выступающая в качестве детерминанты современного социального управления.

8 Предмет исследования составили понятие, структура, динамика и особенности культуры в современных организациях, формы и методы ее детерминирующего воздействия на сферу социального управления, а также факторы возрастания роли культурного фактора в постиндустриальном обществе.

Цель исследования заключается в определении характера и механизмов воздействия организационной культуры на социальное управление, выработке рекомендаций по ее совершенствованию для оптимизации функционирования и развития организаций.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

рассмотреть теоретические принципы комплексного изучения организационной культуры в социологической науке;

провести факторную операционализацию и анализ понятия организационной культуры с позиций ее детерминирующего воздействия на социальное управление;

исследовать структуру, специфику и тенденции развития организационной культуры в современной России;

проанализировать роль культурных ценностей в структуре и содержании социального управления в организации;

определить формы и степень влияния организационной культуры на повышение эффективности управленческой деятельности в организации;

изучить качественные характеристики культуры в организации, непосредственно связанные с управленческой деятельностью;

обозначить взаимосвязь и взаимозависимость инновационных технологий и организационной культуры в структуре социального управления.

Основная гипотеза исследования: на современном этапе общественного развития существенно понижается зависимость процесса управления от институциональной системы, которая уступает место

9 социокультурным факторам, обладающим способностью сделать социальное управление эффективным и соответствующим новым политическим и экономическим условиям.

Дополнительная гипотеза: организационная культура на этапе укрепления рыночных отношений наиболее ярко проявляется в процессе формирования целей и ценностных ориентиров, что дает возможность использовать ее потенциал в совершенствовании методов социального управления.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили разработки по социокультурной динамике, а также классические концепции теории управления и социологии управления, в которых обосновывается влияние культуры на управленческую деятельность.

Существенное значение для исследуемой проблемы имели принципы интерпретативной социологии, и специальные изыскания в области организационной культуры, а также традиционные методологические парадигмы социологического анализа эмпирического материала, такие как факторная операционализация, институциональный анализ, выделение ценностных ориентации.

Работа основана на использовании таких общеметодологических принципов, как объективность, системность, детерминизм, конкретность и всесторонность, единство теории и практики, аналитического и диалектического подходов. Важным инструментом исследования явился метод структурно-функционального анализа, свое применение нашли также методы сравнения, статистического анализа, аргументации и выявления причинно-следственных связей.

Эмпирический материал для дальнейшей обработки собирался посредством работы с документами и анкетирования. Результаты дали возможность сделать обобщения, проверить гипотезы, определить количественные параметры отдельных аспектов проблемы, провести операционализацию понятийного аппарата. Кроме того, в работе активно

10 использовались результаты и выводы социологических исследований, содержащихся в научных публикациях, специализированных периодических изданиях.

Эмпирическая основа исследования включает в себя различные по происхождению и тематической направленности данные.

Первичный социологический материал был собран в рамках исследования «Управленческая и организационная культура в трансформирующейся России» в ходе серии социологических опросов, которые проводились в 2003-2005 гг. в регионе Кавказских Минеральных Вод аспирантами кафедры социально-гуманитарных наук Пятигорского государственного технологического университета под руководством академика РАСН профессора В.А. Казначеева методами репрезентативного опроса и интервьюирования.

Вторичный социологический материал составили опубликованные социологические исследования, проведенные в разное время и успешно используемые на практике для формирования личностей и организаций, отвечающих современным требованиям:

по проблеме социальных отношений на Ставрополье Институтом социально-политических исследований РАН совместно с Южно-Российским научно-образовательным центром ИСПИ РАН, Ставропольским региональным отделением «АНР-Ставрополье» общероссийской общественной организации «Ассамблея народов России» в 2004 году;

фирмой «Кибернетика» (Австрия) совместно с Центром поддержки корпоративного управления и бизнеса (Москва) по проблемам становления и развития организаций, повышения значимости организационной культуры в современной социальной среде.

К вторичному материалу относятся также:

опросы, проведенные ВЦИОМ в 2003 году, ИКСИ РАН в 1992-2003 годах, фондом «Общественное мнение» в 2004 году;

тематические социологические изыскания А.П. Вардомацкого (Сдвиг в ценностном измерении); Л.И. Иваненко (Ценностно-нормативные механизмы регуляции); В.Н. Иванова (Россия: обретение будущего); Н.И. Лапина (Модернизация базовых ценностей россиян); В.А. Трайнева и Г.Н. Матвеева (Интегрированные информационные коммуникационные технологии и системы в управленческой деятельности); В.А. Трайнева и И.В. Трайнева (Интеллектуальные технологии в организационных системах управления и их информационное обеспечение).

Научная новизна исследования определяется тем, что организационная культура рассмотрена не только как самостоятельное социальное явление с присущими ей закономерностями развития, но и в качестве детерминанты управленческой деятельности в организациях, направленных на развитие. Кроме того, в результате проведенного исследования:

прослежена эволюция значимости культурного фактора в управленческой деятельности, проанализированы концептуальные аспекты различных моделей организационной культуры на предмет их соответствия современным потребностям;

предпринята попытка осуществления факторной операционализации, анализа понятия и сущности организационной культуры в контексте ее детерминирующего воздействия на сферу социального управления;

с использованием результатов социологических исследований рассмотрены критерии повышения эффективности управления организаций, совершенствующих свое функционирование и выходящих на развитие, посредством целенаправленного изменения и развития культуры в организации;

представлена социологическая интерпретация качественных составляющих организационной культуры, направленных на адаптацию и выбор ориентиров, соответствующих целям повышения статусных характеристик организации и утверждению ее позиций на рынке;

исследованы возможные варианты и последствия внешней агрессии в культурную область организации, формы и способы ее взаимодействия с окружающей средой;

обоснована социальная значимость возможности воздействия и изменения организационной культуры в целях поступательного развития современной системы социального управления.

С учетом результатов проведенного исследования на защиту выносятся следующие положения:

Организационная культура занимает основополагающие позиции в структуре социальных детерминант управленческой деятельности, выступая не только в роли стабилизирующего фактора, но и в качестве фактора развития.

В современных организациях культура детерминирована социальными нормативами, что значительно сближает ее с целями и принципами управления. Она подвержена изменениям в условиях социальной трансформации, поскольку меняется мотивация и весь механизм целеполагания.

Тип культуры в современных российских организациях, способный продуктивно взаимодействовать с управленческой сферой, во многом зависит от профессионализма управленцев, уровня сплоченности персонала, философии данной организации и степени формализации организационных отношений.

Основные характеристики культурных ценностей и обусловленные ими функции, такие как мотивационная, регулятивная, нормативно-поведенческая, рационально-критическая, в позитивном плане влияют на стратегию и тактику использования фактора культуры в процессе

13 социального управления.

Одной из главных задач организационной культуры является минимизация негативных последствий идеологической трансформации и институционального кризиса, во-первых, через формирование новой системы ценностей, во-вторых, посредством создания условий для адаптации ценностного архетипа и культурных традиций.

В методологическом плане генезис организационной культуры остается недоступным методам классического социологического анализа, поэтому основаниями для ее изучения должны выступать принципы интерпретативной социологии, способные раскрывать сущность данного феномена и других социологических явлений, имеющих символическую природу.

Роль организационной культуры в социальном управлении сегодня требует к себе повышенного внимания как с точки зрения теоретических разработок, так и с позиций практического апробирования, поскольку она содержит значительный потенциал повышения эффективности управленческой деятельности.

Развитие организационной культуры в определенной мере ограничивается тем обстоятельством, что она является составной частью общенациональной культуры, которая определяет допустимые пределы ее изменений в периоды социальной трансформации.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные теоретические и практические результаты проведенного исследования способствуют лучшему пониманию природы и механизмов взаимодействия организационной культуры и социального управления, поиску оптимальных моделей управленческой деятельности в трансформирующемся обществе. Они отражают новое качество управления, основанное на непременном учете культурного фактора и ориентированное на повышение эффективности в деятельности организаций и выхода их на развитие.

Результаты и выводы диссертации можно использовать для разработки теории управления в аспекте влияния культурных оснований на процесс принятия решений и совершенствование жизнедеятельности организаций.

В практической плоскости материалы анализа, прогнозы и рекомендации могут найти применение, прежде всего, для повышения эффективности управленческой деятельности в различных организациях и на предприятиях, в учебной и научной работе, для разработки специальных курсов по социологии управления и организационной культуре.

Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации излагались на межвузовских и внутривузовских научно-практических конференциях, обсуждались на семинарах и заседании кафедры социально-гуманитарных наук Пятигорского государственного технологического университета. По материалам исследования подготовлено и выпущено пять публикаций, общим объемом 4,95 п.л.

Структура работы. Структуру диссертации определили предмет, цель и задачи исследования. Она состоит из введения, трех глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения, библиографического списка и приложений.

Исторические детерминанты и факторы повышения значимости культурного аспекта в управленческой деятельности нового столетия

В самом широком смысле культура представляет собой совокупность проявлений жизни, достижений и творчества народа или общности людей, воплощение того своеобразного нового процесса на земле, отдельные продукты которого являются исключительно человеческими творениями и никогда не могли бы быть порождены без участия человека природой. Понятие «культура», происходящее от латинского «colere», означает «заботливо ухаживать, возделывать, совершенствовать, почитать». Социологический словарь трактует культуру как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе».

Эта формулировка вполне согласуется с существующей в научной среде характеристикой содержания культуры, которое разветвляется на самые различные области и сферы. Главными из них являются нравы и обычаи, язык и письменность, характер работы, постановка воспитания, экономика, наука и техника, искусство и религия, всевозможные формы проявления объективного духа конкретного сообщества. Уровень состояния культуры можно понять только исходя из ее развития или из истории. В этой связи обращение к данному вопросу применительно к современному периоду следует признать не только обоснованным, но и важным для раскрытия темы исследования. Понятие «культуры», как указано выше, включает в себя «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности», что полностью относится к управленческой культуре, в пределах которой сегодня особое значение приобрело рациональное начало, основанное на знаниях и наукоемких технологиях. Это не случайно, поскольку сам процесс управления начинается с познания сути окружающей действительности, выдвижения новых идей и установок, т.е. тех элементов управленческого мышления, которые характеризуют его уровень.

Человеческое сообщество вышло на рубеж нового тысячелетия, за которым его ожидают проблемы глобального характера. Однако осмысление их остроты пока еще не произошло. В этой связи в арсенале средств и методов решения в лучшем случае остаются апробированные в прошлом столетии возможности. Сущность возникшего противоречия заключается, прежде всего, в отсталости культуры, в первую очередь управленческой, которая является неотъемлемой частью и органически связана с общечеловеческой культурой. Мы убеждены в том, что сегодня речь не идет о вырождении культуры и ее рафинировании. В то же время уровень развития социально-экономических отношений новой эпохи не может быть повышен на базе старой культуры с явными симптомами усталости, пессимизма и застоя. Эти явления пригодны теперь только для оценки верности носителей культуры ее сущности. Современной культуре нужны такие качества, которые бы выражали и определяли волю общества к самоформированию в контексте цивилизационных достижений.

Современный мир уже вступил на путь разнообразия новых национальных культур, количественные параметры которых не являются основанием для усиления конфронтации и отчужденности. Напротив, множественность в данном случае создает условие для взаимной терпимости и взаимопонимания людей. Правда, не обходится и без навязывания «традиционных» и «сильных» культур, давно исчерпавших свой потенциал, как всему человеческому сообществу, так и отдельным регионам. В результате повышается численность районов, отличающихся остротой социальной напряженности. Стабилизация положения и локализация негативных последствий экспорта культуры как раз и относится к числу тех глобальных проблем, о которых упоминалось выше. Наряду с этим человечеству предстоит совершить множество прогрессивных изменений в организации трудовой деятельности на различных уровнях, в совершенствовании производственных и социальных отношений, в утверждении и актуализации принципов гражданского общества, в повышении демократичности сферы самоуправления, расширении информатизации и информационного пространства и т.д.

В этом русле примечателен способ социально-экономического развития, породивший феномен «азиатского чуда», который реализуется в Азии, находящейся на пути конфронтации с западным миром и ориентирующейся на свой собственный набор культурных ценностей. В последний входят доминирующая в мире трансцендентная воля, стремление человека к гармонии с природой, приоритет духовных ценностей, власть-собственность, ориентация на вечность и другие коллективистские ценности. Идеологическая модель успеха азиатских стран основана на негативном отношении к западным культурным нормам и утверждении своих ценностных ориентации, адаптированных к новым реалиям, чтобы достигнуть прогресса в общественном развитии. В этом плане представляет интерес Сингапур, в котором действует «Генеральный план ИТ 2000», нацеленный на превращение страны в «интеллектуальный остров», «где государственное управление, бизнес, образование, научные исследования, досуг и другие сферы жизнедеятельности взаимосвязаны при помощи информационных технологий».4

Культурные ценности социального управления в организации: признаки, структура и особенности

Применительно к феномену организационной культуры организация рассматривается в качестве открытой социальной системы, а ее успех связывается в первую очередь с тем, насколько успешно она приспосабливается к внешним условиям деятельности и окружению, умеет ли она своевременно распознать угрозу, проявить устойчивость к возникновению неординарных ситуаций, не упустить собственных внутренних возможностей, извлечь максимум выгод из накопленных ресурсов. Применительно к перечисленным характеристикам организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, традиций, обычаев, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной конкретной организации, которая отличается стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Каждый управляющий, входящий в такую организацию, должен в первую очередь хорошо освоить принципы функционирования этих организаций, их эволюции, в противном случае не помогут никакие личностные и деловые качества. Ведь построение системы управления, собственно говоря, и есть реакция на воздействие различных процессов во внутренней и внешней среде. При этом статусный характер организации определяет стиль управления.

Если, например, внешняя и внутренняя среда, а также рабочие технологии стабильны, цели определены и соответствуют реальным параметрам организации, коллектив состоит в основном из исполнителей, а не творцов, то для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления. В данном случае следует признать преждевременным внедрение инновационного стиля, он непременно окажется невостребованным или прямо отвергнутым.

Выше мы рассматривали характеристику базовых положений, на основе которых происходит изучение какой-либо отдельно взятой организационной культуры и отмечали, что она может трансформироваться под воздействием факторов, обусловленных стилем управления. Руководителю необходимо не просто знать и обладать навыками управления представленными характеристиками, но и различать их по признакам принадлежности применительно к коллективу организации в целом и к конкретному работнику в частности. С учетом этого субъект социального управления должен не только ориентироваться на легкодоступный, лежащий на поверхности материал, но и уметь целенаправленно применять его в интересах организации.

Другими словами в данном случае управленческие средства могут быть использованы для корректировки данных характеристик и придания с их помощью нового конструктивного вида организационной культуре. Конечно же, для этого управленцу потребуется резерв эффективных средств воздействия, которые будут определяться степенью его управленческих полномочий, качеством их реализации в условиях организации и стилем руководства. Понятие стиля как раз и включает в себя набор разнообразных подходов к выбору и решению вопросов, связанных с механизмами воздействия. Стиль управления будет влиять на развитие организационной культуры так же, как и ее основы будут определять стиль руководства и возможность его определения. Под определением здесь понимается, прежде всего, то, к какому типу принадлежит организация в классификационной системе, составленной с учетом стиля управления как основного критерия культуры. Таких систем также существует множество. Согласно одной из них в расчет взяты три самых распространенных культурных типа: - бюрократический; - рыночный; - клановый.

Ее автор У. Оучи в комментариях к этой классификации указывает, что бюрократическая система отличается повышенной степенью формализации различных процессов, а также строгой иерархией властных отношений. Руководство регламентирует всю деятельность предприятия при повышенном значении коллегиальности в принятии решений. В то же время фактически отсутствует возможность проявления работниками своих качеств как творческой личности. В отличие от нее рыночная система управления рассчитана на прибыльность и рентабельность предприятия, а ее фундаментом служат стоимостные отношения. Что касается клановой культуры, то в сфере ее распространения существенно повышено значение неформальных отношений, а подавляющая часть производственных проблем решается на основе применения теневых законов. Однако это не свидетельствует об отсутствии культуры управления. Напротив, при клановом стиле руководства она проявляется особенно отчетливо, а ее значение находится на высоком уровне. Это происходит потому, что практически всегда члены организаций, построенных по клановому принципу, являются единомышленниками, объединенными общими для всех ценностями. На практике возможны различные сочетания стилей руководства в каждом из перечисленных культурных типов.

Повышение роли руководства и лидерства в процессе реализации управленческой деятельности

Ретроспективный анализ проблемы становления и эволюции организационных систем, создания управленческих механизмов показывает, что еще в XIX веке начались споры между сторонниками бюрократической и групповой структур. В это время М. Вебер выдвинул гипотезу о том, что в современном обществе именно бюрократическая организация наиболее рациональна и эффективна." Бюрократическая структура работает удовлетворительно в условиях стабильности, поскольку ее усилия сконцентрированы на контроле и предсказуемости конкретных обязанностей. Она отличается высокой степенью формализации, специализации, централизации и зависимости от успеха процесса организационной координации, т.е. вполне пригодна для управления рутинной деятельностью в больших масштабах. Естественно, при стабильном производстве с рационализированным, повторяющимся типом деятельности роль руководителя несколько завуалирована и концентрируется в основном на выполнении административных функций.

В результате бюрократического контроля сковывается индивидуальная инициатива, что в условиях нестабильности и быстрых перемен может серьезно препятствовать нормальной деятельности организации63 и порождать внутриорганизационное противодействие, давление, уклонение от ответственности, секционализм и возведение частного мнения в ранг задачи.6 В таких условиях снижается мотивация членов организации. Имеется много доказательств того, что органичная организационная структура, ориентированная на сотрудников, более эффективна в порождении мотивации, чем бюрократическая.65

Чтобы предотвратить отрицательные последствия использования бюрократической структуры, создавалась рабочая группа. Ей присущи гибкость, адаптабельность, динамичность и ориентация на сотрудников в управлении. В организациях для выполнения конкретной задачи рабочая группа формируется из работников различных подразделений. Члены группы работают в условиях временных ограничений, концентрируют энергию и усилия на достижении единой цели. Именно поэтому рабочая группа часто добивается впечатляющих успехов, особенно в области введения новых технологий, разработки новой продукции.

Однако не нужно спешить идеализировать рабочую группу, так как она тоже имеет определенные недостатки. Чаще всего группы создаются временно. Новое знание после завершения проекта с трудом поддается распространению среди остальных членов организации. Получается, что рабочая группа непригодна для непрерывного использования и распространения знания по всей организации. Организация, состоящая из множества небольших высокоспециализированных групп, теряет способность к постановке и достижению целей на корпоративном уровне.

Нужно заметить, что в наши дни предлагается большое множество организационных моделей, о чем говорилось выше: это и «бесконечно плоская организация», и «паутина», и «протуберанец», и «внутренний рынок».66 Сторонники каждой из моделей обосновывают их преимущества, как правило, недостаточно эффективным реагированием бюрократических структур на изменения окружающей среды. Названные модели, концептуализированные должным образом, позволяют снизить степень концентрации власти, упразднить дорогостоящие административные органы и обеспечить быстрое воплощение стратегических решений. Новые организационные формы подразумевают полный пересмотр отношений между персоналом и руководящим составом.

Сходство перечисленных организационных концепций состоит в том, что все они: более плоские по сравнению с иерархическими предшественницами; подразумевают скорее динамичное, а не статичное состояние структур; подталкивают сотрудников к непосредственному контакту с клиентами и руководителями; признают роль компетенции, уникальных технологий и навыков; считают интеллект и знание наиболее ценными активами организации. Тем не менее все эти модели управления не панацея. Каждая из них в определенной ситуации требует высокоорганизованной инфраструктуры: культуры, стиля руководства, системы поощрений и т.д. При ошибочном применении они менее эффективны, чем бюрократическая модель. Поэтому в нашем представлении бюрократия и рабочие группы являются скорее взаимодополняющими, нежели взаимоисключающими организационными подходами. Бюрократия эффективно зарекомендовала себя в осуществлении комбинации и интернационализации, рабочая группа вполне пригодна для использования при необходимости социализации и экстернализации.

Другими словами, первая хороша в применении и накоплении знания, а вторая - при его создании и распространении. Организация должна использовать как эффективность бюрократии, так и гибкость рабочей группы. Такой синтез возможен только при соответствующем подходе руководителя к реализации своих полномочий. Для этого уже мало быть только начальником, необходимо уметь выступить в роли наставника, лидера.

Стиль делового общения руководителя как лидера представляет собой часть современной организационной культуры. Не обладая необходимым имиджем, тот или иной руководитель вряд ли может рассчитывать на успех и на достойную репутацию. К сожалению, представители бизнеса не всегда придают значение своему имиджу, что свидетельствует о низком уровне их культуры. «Более серьезным недостатком демократии, - считал Г. Лебон, -является возрастающая посредственность людей, стоящих во главе управления. Им нужно, они считают, только одно существенное качество: быть всегда наготове, говорить тотчас же о чем бы то ни было, находить сразу правдоподобные или, по крайней мере, громкие аргументы в ответ своим противникам. И все».

Доверие, отношения с клиентами и учет потребностей рынка как критерии оценки культуры организации

Существующие теории организационной культуры смогли пролить свет на проблему организации как эпистемологической системы, они выделили значение таких человеческих факторов, как оценки, мнения, убеждения и символы. Кроме того, теоретическое осмысление проблемы создало предпосылки более тщательного изучения неформализованного аспекта знания. Как показано выше, исследователями было установлено также, что организация как система общих мнений способна постоянно обучаться, изменяться и эволюционировать посредством социального взаимодействия ее членов и взаимодействия с окружением.

Для наглядности приведем некоторые мнения наиболее известных теоретиков организационной культуры. Так, Петере и Уотерман предложили «гуманистический» подход к менеджменту, считая, что преуспевающие компании прилагали самые различные усилия для распространения субъективных ценностей среди сотрудников. Таким способом каждая из них создавала собственную неповторимую корпоративную культуру, определяющее мышление и поведение компании. Шайн указывал, что для получения распространенной точки зрения «следует распространить опыт. Распространенная точка зрения должна господствовать достаточно долго, чтобы стать общепринятой или отвергнутой. В этом контексте культура -усвоенный продукт обучения группового опыта». Автор определил культуру как «схему основных предположений, выдвинутых, изученных или развитых группой с целью преодоления проблем, связанных с адаптацией к внешним факторам и внутренней интеграцией. Эти предположения, - по мнению Шайна, - достаточно хорошо зарекомендовали себя, чтобы считаться практически применимыми, и, следовательно, с ними нужно знакомить новых сотрудников для обеспечения правильного понимания и ощущения вышеупомянутых проблем».ъ В свою очередь Пфеффер особое значение придавал убеждениям. Он рассматривал организацию как «систему распространенных знаний и убеждений, в которых важная административная или управленческая деятельность подразумевает создание и поддержание системы убеждений, обеспечивающей послушание, преданность и эффективную работу ее участников».

Приведенные мнения и точки зрения свидетельствуют о том, что организационная культура может рассматриваться как убеждения и знания, распространенные среди членов организации, однако, на наш взгляд, культура важна для создания знания организацией. С нашей точки зрения, теории организационной культуры признают значение знания не в должной мере. Во-первых, большинство теорий не обращают необходимого внимания на созидательный потенциал человека. Во-вторых, человек большинством теорий рассматривается как обработчик информации, а не ее создатель. В-третьих, организация считается пассивной в отношениях с окружением, игнорируется ее способность изменять и создавать. С учетом этого считаем необходимым сначала обратиться к характеристике качеств организационной культуры, существенно влияющих на ее состояние и воздействие на управленческую деятельность.

Наиболее консервативным и практикуемым в течение длительного времени качеством организационной культуры является доверие. Классик учения об организациях, создатель теории «X» и «Y» Дуглас Мак-Грегор достаточно метко и в то же время компактно описал качество культуры, взяв за основу две противоположные «модели человека». Поскольку его внимание было обращено главным образом на группу руководителей, то он выработал образцы их мышления («человеческие модели»). Развивая свою теорию, он полагал, что поведение сотрудников в организации зависит от проявляемого к ним отношения. В нашем понимании это и есть репрезентация первого уровня - организационно-парадигматического измерения, о котором шла речь в первой главе настоящего исследования (См. таблицу).

Как и Шейн, Мак-Грегор в теории «X» на первом уровне рассматривал парадигму - основные устои. Его положения выглядят следующим образом: человека мотивируют главным образом экономические стимулы; человек действует по основному принципу получения максимально возможной выгоды; человек, по сути, инертен и должен быть мотивирован извне; человек в силу своих иррациональных чувств не способен к самодисциплине и самоконтролю; цели отдельного человека и людей в целом не соответствуют целям организации, поэтому необходим контроль для обеспечения рентабельной работы организации; средний человек имеет врожденную антипатию к работе и пытается уклониться от нее везде, где может; так как человек характеризуется таким нежеланием работать, то его в большинстве случаев нужно принуждать, направлять, руководить им, грозить ему штрафом или наказанием, в любом случае его необходимо заставлять работать для выполнения установленных планов организации. Это отвращение к работе так сильно, что даже обещания вознаграждения не в силах его преодолеть.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Развитие форм организационной культуры.

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ

НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 Определение доминирующего типа культуры организаций.

2.2 Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры.

2.3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

3 АПРОБАЦИЯ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ВЛИЯНИЯ ЕЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ И СОЮЗОВ

3.1 Особенности организаций потребительской кооперации

3.2 Анализ и оценка организационной культуры.

3.3 Определение влияния характеристик культуры на организационную эффективность.;.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему "Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации"

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Непомнящий, Анатолий Васильевич

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Непомнящий, Анатолий Васильевич, 2011 год

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Организационная культура как фактор эффективности деятельности

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

¦ игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

¦ система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

¦ делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

¦ изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Каждая из существующих моделей влияния использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.

Модель В. Сате

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям

Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ""вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия.

Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем.

Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость.

Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека.

Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Знай то, чем управляешь.

В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь.

Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев.

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.

Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина -- Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

¦ интеграция -- дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

¦ внутренний фокус -- внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

¦ средства/инструменты -- результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой -- на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина -- Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Подводя итог, в заключение отметим, что в конечном итоге культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

Подобные документы

Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Корпоративная культура, ее влияние на функционирование банка. Модель британской консалтинговой фирмы SHL, ее элементы. Суть технологии организационного развития (консультирование банковских организаций). Анализ организационной культуры на примере ЦБ РФ.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Современные концепции менеджмента. Отраслевые особенности функционирования предприятия. Организационная культура в системе менеджмента. Анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис". Совершенствование организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 11.12.2009


Структура, функции и типы организационной культуры, ее соотношение с корпоративной культурой и имиджем организации. Характеристика основных моделей организационных культур и их влияние на эффективность деятельности предприятия на примере компании ЮКОС.

курсовая работа , добавлен 13.06.2009


Реформирование организации в контексте сложившейся корпоративной культуры. Трехуровневая модель корпоративной культуры Э. Шайна/Э.Шейна. Функции, методы формирования (изменения) корпоративной культуры. Модель диагностики организационной культуры AGIL.

презентация , добавлен 30.09.2016


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

курсовая работа , добавлен 30.08.2010


Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

Теоретические основы культуры организации как фактора эффективного развития предприятия. Культура организации как фактор развития предприятия. Анализ практики реализации организационной культуры предприятия.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск