Организация и проведение деловых переговоров. Искусство ведения деловых переговоров и совещаний - реферат

правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации (М.Х. Мескон, 1997):

оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;

аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;

следует избегать неделовых выражений и формулировок,

затрудняющих восприятие сказанного.

Решение. Это заключительный элемент процесса общения:

подводятся общие и частные итоги беседы;

оговаривается полученный результат;

конкретизируются вопросы для последующего решения;

выделяются нерешенные проблемы.

Таким образом, межличностное общение базируется на навыках, которые постоянно совершенствуются в процессе всей трудовой деятельности менеджера. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, так как без них невозможно эффективное управление организацией.

13.2. Проведение совещаний и переговоров

Совещания Это одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Совещания занимают бо´льшую часть времени в современном бизнесе: производственные совещания в команде составляют 18-25% рабочего времени, а у менеджеров совещания и деловые встречи на разных уровнях - 40-45%.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект èç-çà того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещания снижает его результативность.

Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Основные цели производственных совещаний, проводимых в процессе управления, можно свести к следующим:

контроль и координация действий команды;

повышение эффективности деятельности;

разработка и обсуждение изменений плана;

поиск и разработка рабочих идей;

перераспределение ресурсов;

обмен информацией;

разрешение конфликтных ситуаций;

развитие команды.

Из перечисленных целей вытекают соответственно и задачи, решаемые на этих совещаниях. От цели совещания зависит также его вид. Анализ большого количества производственных совещаний позволил выделить три их основных вида: информационные, оценочные и совещания по планированию работы и распределению ресурсов. Остальные являются комбинациями этих основных видов.

Задачи информационных совещаний:

распространение информации;

определение проблем и вопросов для будущих совещаний.

Задачи оценочных совещаний:

подведение итогов работы команды;

оценка деятельности команды в целом и отдельных ее участников;

выявление общих и частных проблем;

поиск путей повышения эффективности деятельности;

решение внутрикомандных конфликтов.

Задачи совещаний по планированию работы и распределению ресурсов:

ясное и четкое описание проблемы или задачи;

краткосрочное и перспективное планирование;

распределение ресурсов;

принятие решений на основе возможных альтернатив. Учитывая важность совещаний по планированию и распре-

делению ресурсов, на них должны присутствовать все заинтересованные участники проекта.

Эффективность совещания может быть многократно повышена четким планированием. Своевременно составленное «Приглашение на совещание» с повесткой дня поможет председателю убедиться, что цель и задачи совещания определены, информационный материал подобран, указаны все темы выступлений, ответственные лица и регламент. Распространив заранее эту форму между всеми участниками совещания, можно будет вовремя снять все вопросы относительно организации совещания.

Подготовительный процесс состоит из следующих этапов:

определение цели и задач совещания;

подготовка формы «Приглашение на совещание», ознакомление с ней всех участников;

приглашение только тех, кто необходим для решения поставленных вопросов;

подготовка вариантов решений;

подведение предварительных итогов, определение после-

дующих действий.

Существует несколько организационных условий, которые должны быть выполнены перед совещанием:

совещание не должно проводиться, если можно обойтись без него;

совещание не должно проводиться, если рассматриваемый предмет тривиален и неадекватен приготовлениям, которые были сделаны, или если его можно заменить телефонным разговором или письмом. Совещание при таких обстоятельствах не только не продуктивно, но и наносит ущерб профессиональному имиджу организатора;

для проведения совещания должны быть подготовлены помещение, оборудование, необходимые информационные материалы и список участников;

необходимо получить подтверждение о присутствии от каждого участника, его замечания и предложения и при возможности внести изменения в повестку дня.

На хорошо спланированном совещании обычно решается много проблем. Вместе с тем существуют дополнительные методы повышения эффективности совещания:

перед началом совещания каждый его участник должен знать имена и обязанности остальных;

необходимо сопоставление полного списка участников с адресами и телефонами. Это гарантирует точную доставку протокола совещания, обеспечивает дальнейшую связь с ними.

Председатель совещания должен помнить о возможных проблемах, возникающих во время совещания:

участники не знают друг друга;

участники пытаются решить все проблемы одновременно;

участники не понимают, как должна решаться проблема;

участники атакуют друг друга;

темы повторяются снова и снова;

участники пытаются поразить друг друга своими знаниями;

не соблюдается протокол;

идеи атакуются до того, как выражены;

участники безразличны к обсуждению вопросов;

участники пытаются «выйти» из скучно организованной повестки дня;

участники заседают дольше, чем запланировано. Председатель совещания (менеджер) должен вовремя почувствовать

и выявить участников-разрушителей, чтобы пресечь подобные действия, избавить группу от их негативного влияния.

Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать менеджерам использовать некоторые советы:

(1) четко определите проблему. Проблема может быть так сильно запутана, что повлечет за собой ряд других вытекающих из нее проблем. Необходимо определить их все, оценить, какие из них могут, а какие не могут быть решены на совещании, и выбрать порядок, в котором они могут быть урегулированы;

(2) перечислите последствия нерешенной проблемы. Определите влияние нерешенной проблемы на достижение цели. Какие трудности при этом возникнут? Как и в чем они выразятся?

(3) перечислите желаемые результаты. Когда проблема решится, что при этом изменится? Как будет выглядеть успех?

(4) перечислите возможные препятствия и определите пути их преодоления;

(5) перечислите альтернативные действия для достижения желаемых результатов;

(6) найдите консенсус и выберите подходящие действия. Консенсус в данном случае означает, что каждый может

принять решение как подходящее. Совсем не обязательно, чтобы каждый считал это решение лучшим, пусть рассматривает его как приемлемое.

вещаниям. При принятии решений на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.

Поток идей:

назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания;

не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;

высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;

после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).

Именной групповой прием:

каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;

каждый участник зачитывает все свои решения группе;

принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.

Собирательное решение:

используется та же основа, что и в приеме «поток идей»;

выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;

процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты;

своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать

Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:

нет общего понимания того, что обсуждалось;

не ясны достигнутые решения и планы;

нет согласия по достигнутым решениям;

не каждому была предоставлена возможность высказаться. Для оценки эффективности проведенного совещания и ис-

Переговоры Они имеют большое значение в жизни любого человека. Люди не стесняются в средствах для достижения целей и стремятся улучшить свое положение, ведя переговоры о

«соглашениях» с теми, кто их окружает. Эти соглашения устанавливают рабочие и личные взаимоотношения, фиксируют - случайно или формально - условия договора. Поэтому переговоры - это естественная и неизбежная составляющая поведения человека. Потребность развивать навыки ведения переговоров оказывается одной из важнейших во всех сферах человеческой деятельности. Люди отвергают или подсознательно саботируют решения, навязанные им другими, а так как они часто придерживаются разных точек зрения, то только переговоры могут устранить разногласия.

Науке ведения переговоров в настоящее время уделяется должное внимание, и как результат появляются новые подходы, методы и приемы. Разработанный в Гарвардском университете метод ведения переговоров совмещает лучшее из уже достигнутого и предлагает, чтобы вопросы обсуждались в соответствии с их важностью, вместо того чтобы вовлекать участников в «процесс торговли, нацеленный на то, что каждая сторона говорит: это будет или это не будет сделано». Взаимная польза и объективные стандарты разрешения конфликта лежат в основе такого подхода. Цель метода - прийти к переговорам, основанным на атмосфере взаимной справедливости. Это относится как к процессу, так и к результатам переговоров.

В зависимости от формы согласования решений переговоры строятся на принципах:

«жесткой» конкурентной борьбы;

«мягкой» кооперативной договоренности;

«уступки за уступку»;

«наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в договоренность только тех пунктов, по которым позиции участников с самого начала совпадают или близки;

консенсуса, т.е. решения, которое не вызывало бы возражений ни у кого из участников переговоров.

Выбор принципиального подхода - это часть стратегического плана ведения переговоров или переговорной концепции. Он зависит от многих факторов и обстоятельств, сопутствующих переговорам:

какая из сторон лучше подготовлена;

кто имеет надежный фактический материал и сильную аргументацию;

какая сторона больше заинтересована, чтобы переговоры состоялись;

292 II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

у кого имеются запасные варианты решения их проблем;

чье финансовое состояние более стабильно и т.п.

Большое значение в выборе принципиального подхода имеют личностные психологические характеристики субъектов, ведущих переговоры.

 зависимости от ситуации возможны переговоры прямые и непрямые (переговоры с посредниками). Переговоры также бывают разовые, посвященные выработке соглашения по какомуто отдельному вопросу, и возобновляемые - с постоянными партнерами.

 переговорах можно выделить следующие стадии. Подготовка - связана с определением целей, выявлением

возможных вариантов решения проблемы, выбором оптимального варианта, согласованием позиций ведомств, заинтересованных в данных переговорах, прогнозированием ожидаемой позиции партнеров.

На данном этапе решаются задачи:

разработка собственной позиции (переговорная концепция - стратегический план);

прогноз и анализ возможных позиций партнеров;

оценка вероятного результата переговоров;

определение основных направлений переговорной стратегии;

организационные.

Разработка собственной позиции (или переговорной концепции) - важнейшее звено этапа подготовки, представляет собой стратегический план ведения переговоров. Это работа по конкретизации целей, которые сторона рассчитывает достичь в результате переговоров. Вырабатываются предложения, которые будут вноситься на переговорах. При этом определяется, какие предложения следует внести и отстаивать, какие из ожидаемых инициатив партнеров следует отклонить или принять, какую линию поведения выдерживать в ходе переговоров.

Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько этапов:

взаимное уточнение позиций участников - изложение сторонами своих позиций (внесение официальных предложений) и дача необходимых разъяснений. Это процесс снятия информационной неопределенности за счет уяснения позиций друг друга. На этом этапе четко определяется проблема, которую необходимо решить в ходе переговоров, устанавливается разница в позициях сторон. Иногда к

этому этапу можно отнести обсуждение реализации (выполнения) ранее достигнутых соглашений;

этап обсуждения (аргументации) необходим, чтобы убедить (аргументирование) партнера в том, что категорически неприемлемо в его позиции и не может стать частью соглашения. При этом обычно не ставится задача убедить партнера в правильности своих взглядов. Основной результат этапа - определение рамок возможной договоренности;

согласование позиций и выработка договоренности. В реальных условиях достаточно сложно определить процент совпадения интересов. Кроме того, в процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объектив-

ную ситуацию.

Переговорная стратегия формируется до начала переговоров (на этапе подготовки) и является частью переговорной концепции. Переговорная тактика занимает подчиненное место по отношению к стратегии и зависит от конкретной ситуации на переговорах.

Тактические линии поведения реализуются на переговорах через тактические приемы, а те в свою очередь соотносятся с определенными способами подачи позиции.

Тактический прием «ухода» широко применяется на всех этапах. Он связан со способом закрытия позиции, очень близок к методу «уклонения от борьбы», применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. На этапе уточнения позиций «уход» используется для того, чтобы не давать партнеру точную и определенную информацию. При согласовании позиций он нужен, например, для отклонения нежелательных предложений.

«Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос, перенести его на другое заседание. При косвенном «уходе» ответ на поставленный вопрос дается, но крайне неопределенно.

«Выжидание» используется с целью выслушать сначала мнение или предложение партнера по переговорам, с тем чтобы в дальнейшем, в зависимости от полученной информации, сформулировать собственную точку зрения.

«Дача заведомо ложной информации» иногда применяется, но нельзя забывать, что использование этого приема ведет к потере репутации данного участника переговоров. В основном он применим для разовых переговоров.

Прием «Выражение согласия» используется для подчеркивания общности.

Прием «Выражение несогласия» связан с подчеркиванием различий.

Прием «Салями» - медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции (по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы «салями»). Смысл этого приема - как можно больше получить информации от партнера и меньше дать своей информации.

Прием «Пакетирование» - несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета.

Прием «Выдвижение требований в последнюю минуту» - сначала переговоры идут в обычном русле, а перед подписанием соглашений одна из сторон выдвигает новые требования.

Прием «Постоянное повышение сложности» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов. Их решение положительно воздействует на участников и общественное мнение.

Прием «Блоковая тактика» (т.е. согласование своих действий с партнерами, выступающими единым блоком) может применяться в случае, если в переговорах участвуют несколько сторон.

Кроме общих тактических приемов, рассмотренных выше, можно также рекомендовать некоторые приемы, применяемые конкретно на трех этапах ведения переговоров. Этап уточнения позиций:

«завышение требований» - включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов партнера;

«расстановка ложных акцентов в собственной позиции» - продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным. Иногда это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Иногда этот прием используется для воздействия на общественное мнение;

«отмалчивание» - создание неопределенности на первом этапе переговоров. Этот прием парализует активность противоположной стороны;

«прямое открытие позиций» применяется в переговорах с постоянными и проверенными партнерами;

«указание на возможные действия в определенном направлении», в этом случае информация о собственной позиции дается косвенным образом;

«уточнение позиции партнеров» - получение дополнительной информации.

Этап обсуждения позиций:

«указание на слабые стороны позиции противоположной стороны». Варианты: а) указание с привлечением фактиче- ского материала; б) указание на внутреннюю противоре- чивость высказываний; в) указание на пропуски (неупоминание ÷åãî-ëèáî противоположной стороной);

«использование отрицательной оценки действий и позиций другой стороны без ее аргументации»;

«метод упреждающей аргументации» состоит в том, чтобы задать вопрос, ответ на который обнаружит несостоятельность ожидаемых аргументов;

«использование средств угроз, давления, нажима»;

«совместный с партнером анализ проблемы» (с использованием таблиц, графиков и т.п. в целях структурирования

анализа информации) - для выявления возможных зон взаимоприемлемых решений.

Этап согласования позиций:

поиск общей зоны решений;

«вымогательство» заключается в том, что одна из сторон

выдвигает требование, нежелательное для противоположной стороны и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.

Существует три возможных результата переговоров.

В ситуациях «победа - победа» обе стороны, участвовавшие в переговорах, удовлетворены результатами. Переговоры «победа - победа» могут быть проиллюстрированы примером, когда поставщик продает качественную проволоку покупателю - промышленнику - по конкурентной цене, которая, однако, принесет прибыль и поставщику. Продавец может ожидать, что сделка принесет разумный доход; покупатель в свою очередь ожидает получения качественного продукта по оговоренной заранее цене и в пределах твердо установленных временных ограничений. Для контактов, предполагающих производство под определенный заказ, в которых оговаривается поставка товаров и услуг в будущем, результаты переговоров типа «победа - победа» наи-

более важны. Переговоры данного типа - это основное правило успешных взаимоотношений.

Результат «победа - поражение» характеризуется наличием двух участников: «победитель» и «побежденный». В случае продолжения взаимоотношений такая ситуация будет тяжелой: побежденная сторона постарается «вернуть свое», если получит такой шанс. Однако для одноразовых сделок, например приобретения строительной площадки для нового завода, такой метод ведения переговоров оправдывает себя. В этом случае покупатель немедленно получает права на владение собственностью и вряд ли будет иметь дело с продавцом в будущем. Переоценка не является сколько-нибудь вероятной, так как покупатель получил юридические права на приобретенную землю. При такой ситуации каждая сторона обычно использует самые сильные средства за столом переговоров, чтобы добиться максимальных преимуществ, часто за счет серьезного ущерба, наносимого другой стороне.

Результат переговоров «поражение - поражение» происходит, если одна или обе стороны занимают такую крайнюю позицию, когда не заключается никакой сделки вообще и предложения обеих сторон отвергаются. Ситуации такого рода могут также возникать из ситуаций, которые первоначально склонялись к ситуации «победа - поражение». Труднозаключаемый контракт на строительство по фиксированным расценкам, например, может стать контрактом с двумя проигравшими, если договаривающаяся сторона обманывает строителя, находящегося в плохом финансовом положении в период подписания контракта. Не- честная сделка может обернуться и против недальновидного участника переговоров, когда позже станет очевидно, что строитель не в состоянии выполнить работу.

Искусство ведения переговоров. Выполнение задачи во многом зависит от природного таланта и способности использовать опыт поведения, а также от подготовки, организации и проведения переговоров. Люди часто непредсказуемы, они могут реагировать не так, как им «следовало бы». Это означает, что человече- ский фактор на переговорах требует постоянного внимания. Участники переговоров должны быть «измерены», их психика, личностные характеристики и внутренние ценности должны быть тщательно оценены как можно раньше. Успех переговоров зависит от особенностей характера участников, их чувства времени, умения слушать и способности четко выражать свои мысли.

Так как людьми движут и логика, и эмоции, то рациональные подходы не могут превалировать в ходе переговоров. Таким образом, искусство переговоров требует умения тонко чувствовать психологические поведенческие аспекты, проявляющиеся при заключении сделки.

Несомненно, нельзя забывать и о другой стороне переговоров - рационально-практической. Процесс переговоров должен быть тщательно продуман и спланирован, а фактические материалы, документы и стандарты своевременно подготовлены и подобраны информационно. Но вернемся к личностям участников переговоров.

Существует широкий спектр качеств, которые необходимы участнику переговоров для достижения успеха, и эти качества иногда могут входить в противоречие друг с другом. Участники переговоров должны действовать быстро, но спокойно; способны убеждать, но быть хорошими слушателями; твердо придерживаться выбранного направления, но быть гибкими в обсуждении вопросов и принятии решений. Они должны уметь оценить сильные и слабые стороны своего оппонента и определить линию поведения на переговорах. Врожденное расположение к людям, уравновешенность, самоограничение - эти и другие ка- чества требуются участнику переговоров.

Известен подход к развитию навыков ведения переговоров через познавательный процесс. Изучив основы процесса переговоров, будущий их участник становится лучше оснащен, чтобы вступить на «арену борьбы». Другие навыки, такие, как активное слушание и язык движений, являясь в большой степени чертами поведения по своей природе, могут быть при желании отточены.

Некоторые навыки, относящиеся к переговорам, такие, как выразительность, чувство времени, творческое мышление и способность убеждать, описаны в трудах по управлению поведением. Навыки в этих областях могут быть приобретены с помощью познавательных примеров. Принципы успешного управления поведенческой стороной переговоров простираются от почти материальных до практически неощутимых, делая их проведение искусством. Однако настойчивость в достижении новых уровней мастерства ведения переговоров неизбежно приведет к более высоким результатам за столом переговоров. Следующие советы помогут повысить навыки ведения переговоров:

читайте статьи, посвященные ведению переговоров, в ориентированных на управление проектами журналах, монографиях, книгах;

Деловое совещание является распространенной формой делового общения в организациях и предприятиях любого типа. Деловое совещание организуется и проводится руководителем либо лицом, на которое возложены управляющие или руководящие функции.

Основные цели совещаний:

Определение вероятного результата деятельности;

Выработка необходимого решения проблемы;

Предварительный обмен мнениями коллег;

Подведение итогов работы;

Составление планов деятельности подразделения или предприятия и другие.

Деловое совещание, как и любая другая форма делового общения, требует определенной подготовки. Каждое совещание, проводимое в коллективе, посвящено определенной теме, которая должна быть предварительно сформулирована человеком, организующим совещание. Тема совещания – предмет обсуждения — должна быть интересна каждому из участников данной формы делового общения.

Как правило, на совещание выносятся те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке. Все вопросы, которые планируются обсудить на совещании, выносятся в повестку. Повестка совещания представляет собой письменный документ, который необходимо заранее разослать всем приглашенным на совещание сотрудникам, либо вывесить в специально отведенном для этих целей месте.

В повестку совещания включается следующая информация:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень вопросов, которые предстоит обсудить на совещании;

Дата, время и место проведения совещания;

Фамилии выступающих докладчиков и лиц, ответственных за подготовку отдельных вопросов для обсуждения;

Регламент докладов, выступлений;

Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу, а также фамилии лиц, ответственных за подготовку данных материалов.

В практике работы организации встречается два вида совещаний: плановые и экстренные (внеплановые), последние следует проводить как можно реже, так как они выступают в качестве стрессогенных факторов. К внеплановому совещанию работник не может подготовиться заранее, они разрушают рабочие планы сотрудников, чем вызывают раздражение, поэтому отдача сотрудников на внеплановом совещании значительно ниже, чем на запланированном. Однако в некоторых экстремальных ситуациях внеплановые совещания могут стать единственным действенным средством разрешения возникших проблем.

Длительность совещания также очень важный вопрос, который следует продумать и спланировать заранее руководителю. Если совещание длится более двух часов, то наступает физиологическая усталость, и сотруднику становится безразличен обсуждаемый вопрос и его решение, кратковременные совещания также иногда бесполезны, так как человек, ранее подготовившийся к выступлению, чувствует себя обиженным (он готовился на протяжении нескольких дней, а его вопрос решили в течение 10 – 15 минут).

Современные исследования в области делового общения доказывают, что оптимальное количество участников совещания – 5 – 7 человек, именно при таком количестве сотрудников выработка решения происходит наиболее успешно. Увеличение или уменьшение количества участников совещания приводит к снижению продуктивности, поэтому, организуя совещание, руководителю следует тщательно продумать список приглашенных лиц.

В тех случаях, когда обсуждаются разнородные вопросы и число лиц участвующих в совещании значительно превышает рекомендуемое количество, следует поступить таким образом: лица, чьи вопросы обсуждены, могут покидать совещание, а другие, чьи вопросы стоят в повестке не первыми, приглашаются на определенное регламентом время.

На совещание по каждому вопросу приглашаются лица действительно компетентные, желательно, чтобы сотрудники, участвующие в обсуждении могли играть роли «эксперта», «идеолога», «критика», тогда выработка решения пройдет намного успешнее.

Очередность выступления участников совещания должна быть обратной авторитету и положению, то есть вначале выступают лица с более низким статусом, а затем лидеры и руководители, в этом случае мнение последних не будет влиять на позицию первых.

На совещании каждый его участник должен иметь возможность высказать свою точку зрения, если человек пассивен, руководитель должен стимулировать его активность. Ю.А. Фомин приводит следующие приемы активизации деятельности участников совещания:

1) для сохранения единства участников совещания:

Разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

Не принимать чью-то сторону до подведения окончательных результатов;

Защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

2) для мобилизации участников совещания:

Не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

Избегать повторов;

Обращать внимание даже на самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

3) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

Основываться на фактах;

Записывать вносимые предложения;

Выстраивать их так, чтобы у присутствующих складывалась целостная картина;

4) для активизации участников совещания:

В целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;

Высказать одобрительное замечание в адрес участника, внесшего конструктивное предложение.

На совещании недопустимы длительные, пространные рассуждения, поэтому такие выступления можно и необходимо прерывать.

Помимо ознакомления с повесткой совещания, в некоторых случаях можно знакомить приглашенных на совещание лиц с проектом решения, тезисами и материалами докладов, справочными материалами – это позволит сократить время и сделать обсуждение вопроса действительно продуктивным.

На совещании руководитель обязан создать действительно рабочую, творческую атмосферу, только тогда можно получить результат. Обычно участники совещаний в организации заранее знают основные правила проведения совещаний, а также правила поведения, принятые в коллективе. Задача организатора совещаний ознакомить всех участников предполагаемого обсуждения с правилами его проведения, особенно лиц, впервые участвующих в совещании.

При обсуждении спорных вопросов руководитель должен предупреждать конфликты, поэтому наиболее конфликтных людей не следует сажать друг напротив друга – данное месторасположение способствует возникновению противостояния (ниже особенности месторасположения будут рассмотрены более подробно). Опытный руководитель, зная характерные особенности поведения своих подчиненных, заранее продумает меры противодействия их негативным привычкам и особенностям и не допустит конфликта.

Руководитель обычно на совещании играет роль председательствующего (иногда эта функция возлагается на человека, наиболее компетентного в обсуждаемом вопросе). Основные задачи председательствующего на совещании:

Соблюдение выполнения регламента;

Недопущение открытого конфликта;

Поиск и формулирование оптимального решения по каждому обсуждаемому вопросу за минимальное количество времени;

Стимулирование обсуждения;

Фиксирование наиболее интересных моментов обсуждения;

Контроль за соблюдением делового этикета.

На совещаниях можно использовать протоколирование или стенографирование, в современных условиях используются средства аудио и видеозаписи – это позволяет вернуться к обсуждению и способствует более глубокому анализу высказанных идей.

В конце совещания подводятся его итоги. Обычно выступает руководитель, который зачитывает решение, благодарит всех участников совещания за проделанную работу, ставит задачи по реализации принятого решения.

Как уже говорилось выше, одной из главных задач организатора совещания является создание и поддержание психологически комфортной деловой обстановки. Рассмотрим более подробно возможные варианты месторасположения участников совещания. Ф.А. Кузин, рассматривая размещение участников общения в условиях рабочего кабинета за стандартным прямоугольным столом, выделяет четыре положения собеседника (рис. 3.1):

1) угловое расположение;

2) позицию делового взаимодействия;

3) конкурирующе-оборонительную позицию;

4) независимую позицию.

Согласно исследованиям психологов, угловое расположение участников общения за столом характерно для дружеской, непринужденной беседы. Такое месторасположение обеспечивает постоянный контакт глаз, предоставляет возможность отслеживать все мимические движения и жесты собеседника. В позиции отсутствует территориальное разделение стола.

Позицию делового взаимодействия занимают люди, работающие над каким-либо совместным проектом; пространство стола находится в общем пользовании, они несколько повернуты друг другу, что создает комфортную рабочую обстановку.

Рис. 3.1. Варианты размещения участников общения за столом

В позиции 3 стол служит линией разделения собеседников, поддерживающей атмосферу конкуренции, соперничества. Люди, занявшие данную позицию, будут отстаивать свою точку зрения, обычно мало способны к компромиссу. Данная позиция характерна также для начальника и подчиненного, поддерживающих отношения субординации. Данная позиция наиболее психологически холодная, ее следует избегать при организации совещаний.

Люди, не желающие общаться и взаимодействовать, обычно занимают независимую позицию (например, двое работающих в библиотеке за одним столом). В данном случае пространство стола делится между людьми, и каждый старается не нарушать границу. Такая позиция недопустима в случаях откровенной беседы или переговоров.

Наиболее комфортным считается месторасположение участников совещания по кругу (или вокруг круглого, либо овального стола), где статус всех участников как бы уравнивается.

Если Вы хотите создать действительно психологически комфортную и деловую атмосферу в своем коллективе, то старайтесь продумывать и учитывать все приведенные выше особенности организации делового общения.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты. Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания,менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы. При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими,как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. .Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант --совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников -- компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания -- среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница -- хороший день для проведения текущих совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую неделю). Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно. Подготовка участников совещания -- последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум,лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. Протокол совещания -- это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: достижение цели совещания; решение; исполнители задания и сроки. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний -- принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• · выше результата труда лучшего члена группы;
• · лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе.Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения,высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

• оперативное;
• инструктивное;
• проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

• диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

• цель совещания,
• основные вопросы для обсуждения,
• состав участников,
• место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

• которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
• которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
• которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
• которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

• обращения;
• информации о дате, месте и времени проведения;
• повестки дня;
• предложения принять участие;
• просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

• приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
• повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

• кратким, насколько позволяет содержание и цель;
• понятным (простым, а не запутанным);
• логичным;
• структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

• вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
• основной доклад — до 30 мин.;
• вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
• содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
• вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
• выступления — по 5-7 мин. каждое;
• ответ докладчика — не более 5 мин.;
• ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
• справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
• чтение проекта решения — не более 3 мин.;
• подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

• информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
• обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
• через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
• через 70-80 минут появляется физическая усталость;
• через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
• если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

• дату и время проведения рабочего совещания;
• участников;
• повестку дня и ее исполнение;
• принятые решения;
• намеченные действия;
• ответственных исполнителей;
• срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

• воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
• прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
• отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
• не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
• перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

• протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
• протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
• протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
• протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
• протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
• протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

• планирование и подготовка совещаний;
• предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
• контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

• формирование проекта повестки дня;
• рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
• получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
• формирование пакета документов к совещанию;
• рассылка пакета документов участникам совещания;
• рассылка приглашений, повестки дня;
• формирование протокола совещания;
• контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

• Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
• Ф.И. О. ответственного исполнителя;
• сроку исполнения поручений;
• просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!

Подготовка и порядок ведения переговоров.

Методы ведения переговоров.

Стили проведения деловых совещаний.

Менеджер и заседания: практические советы и рекомендации.

ПОДГОТОВКА И ПОРЯДОК ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.

Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей.

Переговоры существенно различаются по целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д.

В процессе переговоров люди хотят:

– добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

– достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречия интересов, не разрушая при этом отношений.

Чтобы достичь этого, надо уметь:

1) решить проблему;

2) наладить межличностное взаимодействие;

3) управлять эмоциями.

За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров, разный темперамент (например, сангвиник и холерик) и специальное образование (например, техническое и экономическое). В соответствии с этим по-разному складывается и ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению.

Переговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т. д.). Основные элементы подготовки к переговорам: определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, уяснение своих интересов и интересов партнеров, разработка плана и программы переговоров, подбор специалистов в состав делегации, решение организационных вопросов и оформление необходимых материалов – документов, чертежей, таблиц, диаграмм, образцов предлагаемых изделий и т. д. Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы – обмен информацией – аргументация и контраргументация – выработка и принятие решений – завершение переговоров.

Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров во многом зависит от результатов таких предварительных контактов. Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, актуальны и в ходе ведения переговоров.

1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно.

Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод – убеждение.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня: через полчаса-час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана в зависимости от обстоятельств в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т. д.). Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения. Существуют следующие виды вопросов.

Информационные вопросы предназначены для сбора сведений, которые необходимы, чтобы составить представление о чем-либо.

Контрольные вопросы важно использовать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер.

Примеры контрольных вопросов: «Что вы об этом думаете?», «Считаете ли вы так же, как и я?». Направляющие вопросы необходимы, когда вы не хотите позволить собеседнику навязать вам нежелательное направление беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в нужное вам русло.

Провокационные вопросы позволяют установить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает положение дел. Провоцировать – значит бросать вызов, подстрекать. Эти вопросы можно начинать так: «Вы уверены, что сможете…?», «Вы действительно считаете, что…?»

Альтернативные вопросы предоставляют собеседнику возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово «или» чаще всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок обсуждения подходит вам больше всего – понедельник, среда или четверг?»

Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры: «Вы придерживаетесь того же мнения, что…?», «Наверняка вы рады тому, что…?»

Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное использование которого может дать значительные преимущества.

Ознакомительные вопросы помогают выявить мнение собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Например: «На какой эффект вы рассчитываете при принятии этого решения?».

Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее мнения. Например: «Каково ваше мнение по этому пункту?», «К каким выводам вы при этом пришли?».

Однополюсные вопросы подразумевают повторение собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет речь. При этом вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий получает время для обдумывания ответа.

Вопросы, открывающие переговоры, весьма важны для эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров сразу же возникает состояние положительного ожидания. Например: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно быстро решить проблему…, ничем при этом не рискуя, заинтересует вас это?».

Различаются два вида переговоров – импровизированные и переговоры, к которым готовятся заранее. С импровизированными мы сталкиваемся ежедневно в ситуациях, когда к нам подходят люди с какой-то просьбой или обращаются по телефону. В этих случаях надо соглашаться на разговор, если вы видите его полезность, или переносить его на другое время. В ходе подготовки следует соблюдать следующую последовательность обсуждения намеченных вопросов, которая может быть предложена партнеру в повестке дня:

Выяснение рамок переговоров;

Согласование тематической структуры;

Изложение точек зрения партнеров по переговорам;

Соглашение.

До начала переговоров могут сложиться благоприятные предпосылки для их проведения. Уже при первых контактах с партнером можно попытаться добиться его расположения:

Сообщить ему в письменной форме о дате и времени проведения переговоров;

Прислать программу, в которой сообщаются подлежащие обсуждению пункты;

Прислать или запросить схему маршрута передвижения к месту переговоров;

Попросить отправить при случае необходимую информацию.

До переговоров следует выяснить:

Место проведения переговоров. Если переговоры проходят в служебных помещениях партнера, то нужно явиться на место их проведения своевременно и не быть утомленным. Нейтральное место, выбранное для ведения переговоров, не дает преимущества партнеру и помогает устранить некоторые помехи. Инициаторам переговоров следует позаботиться о порядке размещения участников, проявить внимание ко всем делегированным на переговоры.

Компетенция принятия решения. Важно своевременно получить информацию об имени, положении и компетенции партнеров по переговорам. Не выяснив компетенции участников переговоров, можно напрасно потратить время и усилия, если заранее не узнать, что решение принимается в другом месте и другими людьми. Уже на предварительном этапе следует задать партнерам такие вопросы:

Кто у вас принимает решение о…?

Можете ли вы дать согласие, имеющее обязательную силу?

Кто, кроме вас, уполномочен принимать по этому делу окончательное решение?

Настаивайте на том, чтобы вести переговоры с тем человеком, который назван вам в ответах на эти вопросы.

Срок / время. Сроки ведения переговоров могут быть определены в том случае, если собраны все важные для решения вопроса факты, а также продуманы альтернативы. Время ведения переговоров следует планировать и согласовывать со всеми участниками. Это облегчит: получение информации, представляющей взаимный интерес; принятие решений; возможный перенос обсуждения вопроса на более поздний срок, если это окажется необходимым.

В зависимости от целевой установки обсудите при согласовании времени ведения переговоров сроки обмена информацией, варианты улаживания спорных вопросов, которые могут возникнуть в ходе переговоров, чтобы все участники имели четкое представление о порядке предстоящей работы. Если время ведения переговоров заранее не обсуждается, то вполне возможно, что партнер неожиданно принесет извинения и назовет другой срок для переговоров. Если он по причинам, связанным с нехваткой времени, должен прекратить переговоры, то ответственность падает на вас, поскольку вы заранее не согласовали вопрос о времени проведения переговоров, и представления об этом у вас оказались разные.

На переговоры целесообразно отводить около 1,5 часов. Люди могут, относительно не напрягаясь, сосредоточенно обсуждать вопросы в течение 90 минут. Если предполагается, что обсуждение темы займет больше времени, нужно запланировать перерыв. Четкие временные рамки помогают избежать поспешных выводов и высказываний.

При проведении некоторых переговоров противоположная сторона может застать вас врасплох, неожиданно явившись в сопровождении большого числа экспертов. Это может дать ей перевес уже в ходе предварительного обсуждения темы. Поэтому следует также заранее узнать, кто будет принимать участие в переговорах в качестве советников и консультантов. Если другая сторона делегирует много участников, вы сами должны явиться в сопровождении тщательно подобранных экспертов.

В преддверии переговоров важно выяснить, как и в какой форме будут фиксироваться их результаты. Воздерживаясь от формального заключения договора, можно отразить в протоколе многие результаты переговоров. Все важные пункты, а также предварительно достигнутые договоренности должны быть, по возможности, изложены в письменной форме.

Считается целесообразным, чтобы результаты переговоров подписывали обе стороны. Можно подстраховать себя и другим способом: придерживаясь договоренности в зависимости от одобрения еще одним лицом. Это лицо должно быть информировано о согласованном решении. В протоколе, отражающем результаты переговоров, фиксируются обсуждаемые вопросы, проблемы и их аспекты.

Немедленно реагируйте на все уступки и частичные успехи, равно как и отступления от достигнутых договоренностей. Кто не требует от партнера исполнения данного им слова, тот не должен удивляться, что партнер не придерживается того же при подписании соглашений.

Организационные моменты:

Дата (согласование срока переговоров с участниками);

Продолжительность;

Место (резервирование помещения);

Отправка приглашений;

Обзванивание по телефону.

Технические вспомогательные средства:

Иллюстративные плакаты и таблицы;

Диктофон;

Блокнот;

Формуляр протокола, в котором отражены результаты переговоров.

Подготовка содержательной части переговоров:

Проблема / определение цели;

Выяснение причин, вызвавших проблему;

Анализ целей, которые ставят перед собой участники говоров;

Разработка основных вопросов управления переговорами;

Вопросы, выносимые на дополнительное обсуждение.

Планирование процесса переговоров

Чего я хочу добиться?

Как звучит сформулированная мною главная цель переговоров?

Чего максимально я могу достичь?

Чего я могу достичь по меньшей мере?

На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?

Какие альтернативы имеются у него и у меня?

Каких высказываний следует избегать?

Кто конкретно мог бы поддержать мою позицию (особенно среди тех, кто пользуется авторитетом у партнера по переговорам)?

Какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?

Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?

Сведения о партнере по переговорам:

Каков интеллектуальный уровень партнера?

Чему он придает особое значение?

Какой цели он добивается?

Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?

Чего будет избегать партнер?

Почему он может отклонить мое предложение?

Условия переговоров

В каком помещении состоятся переговоры?

Будет ли «работать на меня» время (момент) переговоров?

Какие службы можно привлечь для переговоров (юрист, архитектор, экономист и др.)?

Какие наглядные средства могут помочь при ведении переговоров (схемы, слайды, макеты, чертежи, планы и т. п.)?

Как я действую?

Какие действия следует предпринять при сопротивлении партнера по переговорам?

Какими аргументами можно побудить партнера изменить его позицию?

Какие уступки возможны с моей стороны?

Нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы:

Приветствие и введение в проблематику;

Характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;

Изложение позиции (подробно);

Ведение диалога;

Решение проблемы;

Завершение.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) «выторговывать» отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров. Переговоры проводятся:

– по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей);

– при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов);

– с определенной целью (например, заключение соглашения);

– по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального или культурного характера).

Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсуждения проблемы; в ходе переговоров обнаруживаются различные интересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей. Немаловажную роль играет и то, с какими преимуществами (или негативными моментами) связано для партнеров заключение соглашения, особенно при оценке новых, выдвинутых лишь в процессе переговоров, вариантов решения.

При ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и психологические аспекты.

А. Недостатки при ведении переговоров.

«Холодный запуск». Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно в достаточной степени: их необходимость и цель; сложности и возможные последствия.

В этом случае за ним лишь «ответный ход», т. е. он будет реагировать, а не действовать (не от него будет исходить инициатива).

«Отсутствие программ». У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры, имея в голове

(или на бумаге) различные варианты действий. Обычно (вне переговоров) для осуществления необходимых решений достаточно распоряжения.

«Главное, чтобы меня это устраивало». Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными соображениями, блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести переговоры вообще.

«Пускать все на самотек». Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.

«Коммуникативные заморыши». Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров, мешает достижению их цели. Партнер разучился слушать (или никогда не владел этим искусством), а это является условием эффективности всяких переговоров. Монолог – типичное занятие пустомели!

Участник переговоров в ответ на высказывание партнера:

– ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально несдержанно;

– не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;

– не приводит новых фактов, не выдвигает новых предложений, а излагает известные мешающие решению проблемы позиции;

– участник переговоров не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее дело, не выделяет этого аспекта.

Анализ реального положения дел выявляет несовпадение интересов участвующих в переговорах сторон, что ведет к возражениям, встречным требованиям, отказам и т. д. Недооценивается значение психологических моментов (например, готовности участников переговоров пойти навстречу партнеру). У многих руководителей эти способности развиты недостаточно.

Успех переговоров не в последнюю очередь зависит от принципиального отношения собеседников к переговорам вообще и от их поведения в конкретной ситуации.

Б. Поведение на переговорах.

Надо исходить из того, что переговоры необходимы и полезны для решения кооперационных задач отдела, предприятия, комбината. Если мы хотим, чтобы переговоры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон, надо учитывать приведенные ниже рекомендации.

1. Надо настойчиво добиваться намеченной цели, убедительно аргументировать свои предложения, но не быть слишком упрямым и глухим к мнению партнера: на переговорах, как известно, приказов не отдают.

2. Достойно представлять свои интересы, вносить предложения по решению обсуждаемой на переговорах проблемы.

3. Стремиться достичь таких соглашений, которые бы отвечали интересам не только вашей службы, но и общества в целом.

4. Надо помнить, что важнейшими субъективными условиями успешного ведения переговоров являются:

– политическая компетентность и сознательность;

– реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении;

– сила воображения и дар комбинирования.

Наивно было бы полагать, что собеседника можно перехитрить с помощью разных условий и трюков или с «ломом

в руках» заставить его пойти на чрезмерные уступки. На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. На переговорах:

Использовать временной фактор для давления на собеседника;

Добиваться для себя преимуществ путем имитации «недопонимания», одурачивания, лести и т. д.

Чтобы переговоры развивались успешно, необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные, не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этого переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только потом остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров, требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям, обоснованиям проблемы, требованиям, оговоркам, пожеланиям и т. д. Чтобы не мешать развитию переговоров, не акцентируйте внимания на расхождении во взглядах, если они непринципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, следует характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

Типы поведения партнеров, затрудняющие ведение переговоров

Вздорный человек, «нигилист». Часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе беседы ведет себя нетерпеливо, бывает несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом смущает собеседников и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы они не соглашались с его тезисами и утверждениями.

«Всезнайка». Обо всем имеет свое мнение, постоянно требует слова и проявляет инициативу, которая подавляет партнеров но переговорам.

«Болтун». Часто бестактно и безо всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады.

Хладнокровный неприступный собеседник. Ведет себя замкнуто, чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретной деловой беседы. Все кажется ему недостойным его внимания и усилий.

Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотно «проспал» всю беседу.

«Важная птица». Такой собеседник не выносит критики – ни прямой, ни косвенной. Чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников.

«Почемучка». Кажется, что он участвует в переговорах, чтобы сочинять и задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманны.

«Осторожный». Отличается «уходами» в своих выступлениях. Он охотнее промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо или смешно.

К подобным типам поведения могут намеренно прибегать партнеры в манипулятивных целях. Во многих случаях данные типы не более чем «маски», т. е. ролевые характеристики, которые манипулятор может надеть на себя. Поэтому один и тот же собеседник может изменить свой «классификационный тип» в зависимости от хода беседы, позиции делового партнера, общих и личных интересов, которые он преследует в конкретной ситуации.

В зависимости от стиля общения партнера и проявления им тех или иных поведенческих характеристик в деловом общении можно предпринять следующие меры противодействия.

В беседе с человеком, жестко отвергающим ваши предложения, целесообразно обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы; всегда оставаться хладнокровным; стремиться сохранять необходимый уровень компетентности; следить за тем, чтобы, по возможности, решения формулировались его словами; если возможно, предоставлять другим опровергать его утверждения и только потом отклонить их; беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и в паузах, чтобы узнать истинные причины его позиции; в сложных случаях настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, и продолжить ее позднее, когда «головы остынут»; за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

В беседе с человеком, забивающим вас своими знаниями, следует посадить его рядом с ведущим беседу; время от времени напоминать, что другие также хотят высказаться; попросить его, чтобы он дал и остальным собеседникам поработать над решением; дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения; при авантюрных и рискованных утверждениях предоставить слово другим участникам для выражения их точки зрения; иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить тот, кто ведет беседу.

«Говорливого» партнера, берущего инициативу на себя, также следует посадить ближе к ведущему беседу или другой авторитетной личности; когда он начнет отклоняться в сторону, его следует с максимальным тактом остановить; спросить, в чем он видит связь с обсуждаемым вопросом; узнать мнение других участников беседы; в случае необходимости ограничить время его выступления или всей беседы; следить, чтобы он не переворачивал проблемы «с ног на голову» только затем, чтобы посмотреть на них под новым углом зрения.

При разговоре с «неприступным» собеседником необходимо попытаться заинтересовать его предметом обсуждения; спросить: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что было сказано? Конечно, нам всем было бы интересно узнать почему»; в перерывах и паузах попытаться выяснить причины такого поведения.

В беседе с «незаинтересованным» собеседником следует задавать вопросы информативного характера; придавать теме беседы интересную и привлекательную форму; задавать стимулирующие вопросы; попытаться выяснить, что интересует лично его.

В ходе делового разговора с лицом, носящим маску «важной птицы», нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя в беседе; нужно незаметно предложить ему занять равноправное с остальными участниками беседы положение; не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих лиц; помнить, что речь идет только о деловой беседе; в беседе использовать метод «да, но…».

В беседе с лицом, ставящим много вопросов, те его вопросы, что относятся к теме беседы, сразу же переадресовывать всем собеседникам, а если он один – ему самому; на вопросы информационного характера отвечать сразу и сразу же признавать его правоту, если нет возможности дать нужный ответ.

Приемы, повышающие эффективность делового общения

Эффективность делового общения зависит от глубокого знания предмета разговора, создания атмосферы взаимного доверия, умения обосновать свою позицию, взгляды, идеи и аргументированно доказать ошибочность мнения и доводов оппонентов. При подготовке к беседе определите: что необходимо и уместно сказать, что обязательно вызовет интерес партнера. Ваше поведение на встрече должно нести отпечаток вашей личности.

При ведении деловых бесед придерживайтесь следующих правил.

Соблюдайте срок договоренности с точностью до минуты. Дайте понять партнеру, что вы – человек надежный. Постарайтесь установить хорошие отношения с сотрудниками вашего партнера. Узнайте имена всех участников беседы. Запомните или запишите их и обращайтесь к каждому по имени. Тщательно готовьтесь к началу беседы; продумайте, какие вопросы может поставить вам партнер в начальной части; попытайтесь устранить факторы, мешающие ходу беседы.

Будьте интересным собеседником. Если вы создадите непринужденную обстановку, партнеру доставит удовольствие иметь с вами дело. Не будьте назойливым, не проявляйте ни чрезмерного рвения, ни суетливости. Внесите немного юмора в разговор, но не плоские шутки или банальные высказывания. Придерживайтесь дружелюбного тона. Чаще улыбайтесь, если обстоятельства беседы позволяют.

Говорите спокойно, внятно и убедительно. Держитесь независимо. Не показывайте нервозного, беспокойного или рассеянного настроения, если оно возникло у вас до беседы. Не позволяйте партнеру довести вас до раздраженного состояния или сбить с толку. Сдерживайте эмоции и волнение, спокойнее реагируйте на его высказывания,

Не избегайте обсуждения сложных и щекотливых вопросов – обязательной части деловых бесед. Будьте непреклонны, но сохраняйте при этом хладнокровие. Проявляйте уважение к мнению партнера. Не говорите ему прямо, что он неправ. Если он делает заявление, с которым вы не согласны, лучше начинать со слов: «Я считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Давайте проверим факты». Эти слова могут обезоружить собеседника, который ожидал возражений.

Деловая беседа – это открытый диалог. Побуждайте партнера больше высказываться. Внимательно слушайте его. Если в беседе участвуют несколько человек, поощряйте каждого высказать свое мнение, оставляя за собой право выступить последним. Не перебивайте говорящего. Тем самым вы можете уточнить, развить и интерпретировать его мысли в выгодном для вас направлении.

Выражайтесь конкретно, а не отвлеченно. Излагайте подробности, факты, цифровые данные. Не просто говорите, а подкрепляйте сказанное записями или схемами. Подключайте визуальные средства. Вручите некоторые материалы партнеру. Во время беседы у вас под рукой должны быть в распоряжении все необходимые материалы. Их следует держать в полном порядке.

Ведите беседу настойчиво, энергично и конкретно. Не пытайтесь подавить партнера «бурным потоком» речей и большим числом аргументов, не давая ему вставить слово. На вопросы партнера давайте прямые, деловые ответы. Применяйте те специальные термины, которыми пользуется партнер. Не употребляйте слов, смысл которых понятен только вам. Излагая какую-либо информацию, делайте паузы, чтобы дать возможность собеседнику усвоить ваши слова.

Больше оперируйте вопросами, особенно такими, которые заставляют партнера согласиться с вами. Задавая вопросы, вы имеете возможность:

Получить информацию;

Проанализировать условия, выдвигаемые партнером;

Установить новые обстоятельства, влияющие на вашу позицию:

Проверить воздействие вашего высказывания;

Выслушать мнение, противоположное вашему.

Помните, что ваш партнер не только логично рассуждает, но имеет эмоции и предрассудки, он может быть тщеславен и честолюбив. Используйте эти обстоятельства в своих целях. Старайтесь целенаправленно затронуть мотивы, которые движут партнером. Представьте список преимуществ, которые он получит, согласившись с вашими предложениями. Приведите ему доказательства в пользу этих преимуществ:

Он стремится к безопасности – покажите ему программу, обеспечивающую безопасность;

Стремится к признанию – покажите, что вы его сторонник;

Стремится к экономической выгоде – покажите ему расчеты, доказывающие, что он может выиграть, снизить расходы или избежать их вовсе, повысить эффективность;

Стремится к удобствам – покажите в деталях, что может обеспечить ему удобства.

Наблюдайте за тем, как партнер воспринимает происходящее. Предоставьте ему возможность сохранить свою репутацию и удовлетворить тщеславие. Сопровождайте положительными комментариями некоторые его высказывания. Скажите, что его идеи производят на вас большое впечатление. Идите на уступки, которые важны для поддержания престижа партнера и принципиально не меняют желаемого вами результата. Попытайтесь, делая запланированную уступку, побудить этим партнера к положительному ответу. Иногда бывает полезно позволить ему дать вам совет или оказать помощь.

Подводя предварительные итоги, выявите, по скольким вопросам достигнуто согласие и сколько вопросов осталось открытыми. С учетом проведенной беседы составьте план дальнейшей работы с партнером.

МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции помогает убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития – кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законных интересов. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т. д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т. е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до его сознания связанные с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно, «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т. д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т. д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера с вашими следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого гнилого компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение «поколебать» партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия. Указанные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт – начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия – рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда партнер уверен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием слушать. Поэтому вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам, что реализация наших идей и предложений принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний). Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т. е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т. п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2–3 чел.), которая будет заниматься формальностями протокола.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров включает сравнение целей переговоров с их результатами; определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров; деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров, который помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организацией, который имеет следующие цели:

Обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

Оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

Определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

Получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров – это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом, критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на вопросы:

Правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

Соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

Насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?

Как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом аспектах?

Что определило результат переговоров?

Как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

Кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

Обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

Они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

Партнеры должны быть достаточно компетентными, располагать необходимыми знаниями в отношении предмета переговоров;

Уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

Партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

1. Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

2. Самое главное на переговорах – это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

3. Переговоры – это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров.

4. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

5. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос и выслушать партнера.

6. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

СТИЛИ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т. е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени (не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу) начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени: если оно закончится за 15 минут до обеденного перерыва, то эти минуты можно считать потерянными.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Эти и другие вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее.

Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги неправы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях, что положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?»

7. Чаще подводить промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая до конца, – как правило, пользы от таких выступлений не много. Если приходится иметь дело с негативистом (т. е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укреплять их уверенность в своих силах. Если партнер непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий.

Прежде всего надо стараться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

а) установление контактов;

б) определение проблемы;

в) определение целей;

г) изложение мыслей;

д) готовность к действию.

Основные правила ведения делового совещания

Прежде всего каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т. д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это могут быть информационное, или инструктивное, оперативное, проблемное совещания.

Информационное, или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимальных решений, обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития и инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанными датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95 %, а при чтении – всего 35 %. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10–20 %. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, чтобы успокоиться; «дырявые» – если не знает, что сказать; люфтпаузы – для выдоха и вдоха; драматические – подчеркнуть молчанием трагичность положения; грамматические – на знаках препинания, мобилизационные, придающие вес сообщению, педагогические – для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска – все это обязательно для любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т. п.

Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, в словосочетании «промышленная индустрия» слово «индустрия» и заключает в себе понятие промышленной; в словосочетании «форсировать строительство ускоренными темпами» слово «форсировать» и означает «ускорять».

Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать («представляется целесообразным» – «я считаю целесообразным», «думается, что…» – «я думаю, что…»), а употребление словесных «красивостей», преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показухе.

Большое значение при проведении делового совещания имеет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть «моделью айсберга». Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за «большую льдину» (100 %), то «часть над водой» (10–20 %) занимает предметная область, а «в воде» (80–90 %) – область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена или просто для его снижения одним из правил в учебных материалах образовательного института компании «Фольксваген» является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему; на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав неэффективно проведенные деловые беседы (совещания, заседания, переговоры), психологи в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать поступки другого человека (например: «Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать»);

в) использование различного рода метафор (например: «Ты краснеешь, как помидор», а в ответ: «А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить?»);

г) использование слов «всегда», «никогда»;

д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: «Ты думаешь…»);

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Обычно выбирается один из двух основных стилей – дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше.

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании.

1. Диктаторский, когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

2. Автократический – руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

3. Псевдодискуссионный – сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

4. Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

5. При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются. Систематическое использование какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Еще одним навыком, без которого невозможно быть хорошим руководителем, является искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания. Непонимание намерений и желаний собеседника влечет за собой потерю драгоценного времени, повышает эмоциональную напряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых отношений.

Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень эффективно использовать «свободное время» на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует готовить контраргументы. Это одна из наиболее частых ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.

Многие посчитают эти условия правильного слушания достаточно простыми. Но существует ряд ошибок, которые встречаются в процессе слушания и у профессионалов в проведении совещаний. Например, дегрессия – удаление от предмета разговора. Эта ошибка обычно свойственна интеллектуальным слушателям, использующим превышение скорости мышления над скоростью речи для собственных размышлений. В результате таких размышлений человек полностью теряет нить изложения. Нередко встречается и другая ошибка – заострение внимания на «голых» фактах. Типичной является ошибка запоминания длинного ряда указаний. Психологические тесты показывают, что даже самые тренированные люди с высоким уровнем развития внимания могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания перемешиваются. Поэтому с психологической точки зрения рекомендуется при любом перечислении ориентироваться только на наиболее существенные моменты.

Однако даже если поставить перед собой цель ориентироваться только на суть, основу, то в процессе слушания человек может столкнуться с так называемыми критическими словами, которые сильно действуют на психику, выводят человека из состояния равновесия (для многих это могут быть слова: «рост цен», «банкротство», «инфляция»). Слова такого типа могут вызвать возмущение, неосознанное желание протестовать и скандалить. Человек уже не следит за тем, что говорят в этот момент другие. Эта избыточная чувствительность снизится только в том случае, если человек путем самоконтроля выявит свои «критические» слова. Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если мы не даем участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10–15 минут позднее могут вынудить провести еще 2–3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.

Часто у людей в процессе проведения совещания, заседания, переговоров или беседы возникают сложности в постановке вопросов, поддержании в нужном русле разговора. Какие же бывают вопросы?

Закрытыми называются вопросы, ответ на которые «да» или «нет». Они используются при необходимости получения четкой и точной информации, нацелены на принятие решения, установления фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижения согласия. Открытыми вопросами называются вопросы «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?», «Почему?» и т. д. Они служат для вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи и предложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника.

Для выявления новых проблем, уязвимых пунктов в позиции собеседника, а также для удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров служат переломные вопросы: «Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариант использования…?».

Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа «Правильно ли я понял ваше предложение?» и т. п. Они эффективны при создании атмосферы взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.

При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседы уместны определенные виды. Так, вхождение в предмет переговоров требует закрытых вопросов, а сбор фактов для уточнения позиции партнера лучше осуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решения необходимо ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а при появлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задавать переломные вопросы.

Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто выступающего является наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ли выступающий правду? Как проявятся внешне сомнения человека в правильности своей позиции? На все эти вопросы современная психология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов, которыми должен владеть каждый.

Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения, сцепления пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарование или желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора или человеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербально показывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачивание открытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренности выступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, то он подпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы. Существует немало других жестов, зная смысл которых, можно распознать намерения и желания человека.

МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ: ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, чтобы умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний – возможность проведения диалога между его участниками – не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает ответов на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

При необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

При условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

При условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

Во всех случаях целесообразно:

Сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;

Составлять повестку дня с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;

Ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку этот момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто в нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и чего можно ожидать от них. Это поможет сохранить самообладание и избежать превращения дискуссии в бесцельную беседу.

Председательствуя на собрании, нужно также иметь в виду следующее: любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание – смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя – не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3–5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить:

– цель собрания и повестку дня;

– порядок ведения дискуссии;

– предысторию обсуждаемой проблемы;

– ее предполагаемые результаты;

– возможные решения и условия их принятия или отклонения;

– порядок ведения протокола.

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать высказывание противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в чей-то адрес, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего мнения.

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с фразой «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача – проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т. е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать «смертных грехов», иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

1. «Отказ от личной ответственности». Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем разные обстоятельства, и что еще хуже – перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

2. «Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников». Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

3. «Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление». Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и

длинные цепочки мыслей, а это зачастую имеет решающее значение для достижения успеха.

4. «Становиться на неправильные позиции». Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь быть лояльным, поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

5. «Забыть о важности прибы1ли». Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом.

6. «Руководить всеми сотрудниками одинаково». У каждого сотрудника собственная судьба и неповторимая личность. У каждого свое происхождение и образование, свой характер, сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7. «Сосредоточиться не на целях, а на проблемах». Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

8. «Быть начальником, а не товарищем». Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

9. «Не придерживаться общих правил». Точность и четкость менеджера в знании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

10. «Наставлять сотрудников». Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное взаимодействие.

11. «Допускать невнимание». Умелые менеджеры в своей работе показывают пример сотрудникам. Они не требуют от них того, чего сами не в состоянии сделать.

12. «Высоко оценивать работу только лучших сотрудников». Умелым менеджером является тот, кто может

дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

13. «Манипулировать людьми». Угрозы, страх, паника всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу «руководить – значит справиться с самим собой».

Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Деятельность предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999.

Дараховский К.С., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер. М., 1992.

Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломадина Т.О. Поведение в организации. М., 1999.

Короленок Г.А. Деловые переговоры. М., 2001.

Конева Е.В. Психология общения. М., 2002.

Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М., 2002.

Психология делового преуспевания. М., 2002.

Основы менеджмента: Учеб. пособие. М., 2000.

Управление персоналом / Под ред. Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 1992.

Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. М., 1996.