Примеры типичных юридических фактов в административном праве. Понятие и виды административно-правовых отношений. Юр.факты в административном праве. Административное правоотношение как разновидность правового регулирования, его специфика и структура. Роль

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
(КУРСОВАЯ РАБОТА)

Специальность: 08070585 «Менеджмент организации»
Предмет: «Основы менеджмента»
Группа:
Руководитель: Арлашкина Н.Н.
Дата сдачи курсовой работы:

Оценка руководителя: :
(подпись руководителя и дата)

Ульяновск 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1. Организация
1.1 Сущность функции организации
1.2 Планирование работы с кадрами
1.3 Имидж организации
1.4 Эффективная организация распределения полномочий
2. Организационная структура
2.1 Типы организационных структур управления
2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой
3. Лидерство и власть
3.1 Ситуационный подход к лидерству
3.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия
3.3 Формы власти и влияния
3.4 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
организация управление имидж лидерство власть

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.
Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.
При выполнении данной работы примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента и собственные измышления.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Целью данного курсового проекта является исследование организационных отношений в системе менеджмента.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Сущность функции организации

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь всё необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально - организационной структуры и правильном подборе кадров. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много времени и средств расходуется не производительно из-за не умения отдельных управляющих правильно организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана необходимо предусмотреть следующее:
1. Наличие работников необходимой численности состава и квалификации.
2. Каждый работник должен знать свою роль в орг. и взаимосвязь своей работы с задачами других.
3. Каждый работник должен знать за какую часть плана он отвечает.
4. Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за который он отвечает.
5. Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено всё необходимое (инструменты, помещения, материалы) в требуемое время в заданном месте.

1.2 Планирование работы с кадрами

Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование.
Процесс планирования включает 3 этапа:

оценка наличных ресурсов;
оценка будущих потребностей;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (составляется перспективная программа, долгосрочная и текущая).

совершенствование планирования и организации кадровой работы;
создание комплексной системы управления кадрами;
совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально- квалифицированной структуры;
укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;
повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

основные положения современной кадровой политики;
особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
важнейшие тенденции НТП на производстве;
возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

мероприятия по совершенствованию состава кадров;
мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
мероприятия по воспитанию кадров;

1.3 Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.
Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а, следовательно, является условием ее процветания.
Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз -- работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.
Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика -- название организации, эмблема, товарный знак.
Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное название содержит указание на вид деятельности -- «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования.
Выбор наименования организации -- это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.
Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».
Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».
Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули» -- «Лада».
Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.
При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет -- символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

1.4 Эффективная организация распределения полномочий

На пути делегирования полномочий возникают определенные препятствия, как со стороны рук, так и со стороны подчинённых. Причины, по которым рук неохотно делегирует полномочия рабочим:
1. Заблуждение (я это сделаю лучше).
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия подчиненных.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие системы выборочного контроля для предупреждения рук о возможной опасности
Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования полномочий:
1. Подчинённый считает удобнее спросить руководителя, чем самому решать проблему.
2. Боится критики за совершённые ошибки.
3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или он так считает.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для своего дальнейшего роста, но существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа подчиненного за дополнительной ответственности:
1. Руководители могут разработать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненных.
2. Руководители могут определять свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
3. Большую часть неуверенности подчинённых можно устранить, оказывая им большее доверие.
4. Наладить чёткий обмен информации в организации.
5. Соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.
6. Разработать систему положительных стимулов за дополнительную ответственность.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

2.1 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение),
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).
На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;
через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).
Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

3. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

О «руководстве» говорят тогда, когда его нет. Тот, кто много об этом думает, - не лидер. Настоящие лидеры не думают о том, что они руководители, но никогда не представляют себя в другой роли. Руководство не обсуждается.

3.1 Ситуационный подход к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.
Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя -ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.
и т.д.................

СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ Организация это средство достижения целей организации. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции Н.И. Кабушкин выделил следующие: Организация это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом. Организация это процесс формирования структуры объекта и субъекта управления. Организация как процесс создания условий для эффективного функционирования объекта и субъекта управления.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Функционирование это деятельность организации, направленная на сохранение ее как единого целого на основе постоянного поддержания и сохранения сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией во внутренней среде и в процессе обмена с внешней средой. Развитие это создание необходимых условий для функционирования организации с помощью обеспечения приспособления организации к изменениям, происходящим во внутренней и внешней среде. Организационное развитие это постоянное совершенствование различных сторон деятельности организации, которое представляется в регламентации функций отдельных структурных подразделений и сотрудников, упорядочение в пространстве и времени произ­ водственных, экономических, научных, трудовых, исследовательских, управленческих процессов и их взаимодействия. Существует четыре основные формы организационного развития: структуризация; композиция; регламентация; ориентация. Структуризация это процесс определения состава подразделений, их структуры, задач, стоящих перед ними, рабочих мест и должностей, входящих в них, исходя из установленных перед организацией целей. Композиция представляет собой разработку общей организационной структуры органи­зации, схемы технологических, информационных и иных взаимосвязей между структурными отделами и работниками. Регламентация это создание процедур и правил для руководства сотрудниками организации в ежедневной деятельности, определение обязанностей сотрудников, их функций, контрольных показателей конкретных операций. Ориентация это обеспечение условий для упорядочения положения и движения материальных объектов и сотрудников в пределах организации.

Ориентация может быть нескольких видов Виды ориентации ВидПримеры ГрафическаяСетевая модель технологического процесса, путь движения транспорта, план эвакуации при пожаре СловеснаяТабличка на двери, предупреждающая о заседании, табличка с именем сотрудника НумерационнаяШифры папок в архиве, личных дел в отделе кадров Словесно- нумерацион ная Объявление о расписании занятий групп студентов, обозначенных номерами ЦветоваяСветофор, служебная одежда разных цветов в зависимости от занимаемой должности СимволическаяДорожный знак, «Красный крест», обозначающий аптеку Базой организационного развития являются: организационное проектирование формирование организационной структуры управления, направляемой на достижение общей цели предприятия; рационализация это постоянный переход организации из одного качественного состояния в другое, более высшего порядка посредством реорганизации.

ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элемента предполагает поддержание пропорциональности в любых случаях. Это предоставляет возможность в наибольшей степени раскрыть ее способности, потенциал. Закон композиции заключается в том, что деятельность всех частей организации осуществляется в соответствии с ее главной целью, а задачи каждого из элементов становятся более частными целями от главной (общей) цели. Закон синергии заключается в том, что способности и возможности организации как системы превышают способности ее частей в отдельности. Закон дополнения это дополнение внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Закон информативности гласит, что порядок в организации напрямую зависит от объема сведений, информации, которыми обладают ее подразделения, о действительной ситуации. Данный объем предоставляет организации возможность осуществлять эффективные шаги. Закон онтогенеза утверждает, что жизненный цикл организации включает в себя три фазы организации рождение организации, развитие, закат. В соответствии с этим менеджмент должен стремиться к быстрому прохождению фазы рождения организации, удлинению фазы развития и отодвиганию третьей фазы фазы заката. Закон самосохранения заключается в том, что каждая организация, ее составляющие стремятся остаться целостными. Для этого необходимо сохранять состояние устойчивости и равновесия, целесообразно оптимально использовать ресурсы, обеспечивать рост организации. Самосохранение это поддержание стабильности и обеспечение развития организации одновременно.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ Организация как процесс включает в себя несколько элементов: разделение труда и специализацию; применяемые технологии; распределение нрав и ответственности; иерархия организации и ее звенность; департаментизация и кооперация; связи между частями и координация; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция; масштаб управляемости и контроля. Организация управленческого труда стала настолько сложным процессом, что предполагает разделение на более мелкие части. Разделение труда предназначено для специализации сотрудников на осуществлении конкретных операций, процедур, частей работы. Критерием специализации являются профессиональные знания и навыки. Разделение труда может выступать в двух формах: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Выделяют три вида горизонтальной специализации: квалификационную (специализация работников основывается на уровне сложности осуществляемых операций и требуемых для этого профессиональных знаний, способностей, опыта), функциональную (разделение труда по видам деятельности), товарно-отраслевую. Вертикальное разделение труда специализация сотрудников на выполнении конкретных операций управленческого труда, функций управления. Вертикальная специализация разделяет работу исполнителей от координации этой работы, управления ею, выстраивает управленческую деятельность в иерархической последовательности на разные уровни. Вертикальная специализация осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

Преимущества и недостатки специализации ПреимуществаНедостатки Позволяет сконцентрироваться на стратегически значимых сферах Уводит общую цель организации от работника Способствует поиску путей совершенствования работы Развивается внутриличностная ориентация и порождаются различия в микрокультуре труда Увеличивает формализацию деятельности Увеличение объемов координации работы Упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе Может снижаться уровень морали и удовлетворенности работой

Применяемые технологии. Организация связана с технологией работы по двум направле­ ниям: разделение труда и группировка работ (формирование структурных единиц отделов, цехов и т.д.). Распределение прав и ответственности, возможны две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. В основе первой системы лежит принцип единства подчинения. Исполнитель при данной схеме получает распоряжение, относящееся к его работе, только от одного начальника. Но при этом права и ответственность вышестоящего руководителя включают в себя только часть прав и ответственности нижестоящего менеджера. Модель схожа с «елочкой». Вторая система предполагает двойное и множественное подчинение. Права и ответственность вышестоящего менеджера полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих управленцев. Модель «матрешки». Иерархия в организации и ее звенность. Термин «иерархия» означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему. В организации иерархия представляет собой структуру власти или ее звенность. Уровень управления это часть организации, по отношению к которой решения могут приниматься самостоятельно, без согласования свыше - или нижерасположенными подразделениями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. Департаментизация и кооперация. Объединение похожих операций и работников, ответственных за их выполнение, называется департаментизацией. Департаментизация бывает двух типов: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности Существует четыре вида депараментизации: линейная, функциональная, по продукту и матричная. Линейная департаментизация (квадрант 1) и функциональная департаментизация (квадрант 2) предполагают специализацию работ, связанных с получением и распределением ресурсов в организации. Департаментизация по продукту, по рынку, по потребителю (квадрант 3) предпо­ лагает группирование схожих работ над получением результата. Матричная (инновационная, бесструктурная) (квадрант 4) департаментизация является сбалансированным компромиссом между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов.

Централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими можно, определив следующие ее характеристики: количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; количество контроля за работой подчиненных; важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Дифференциация и интеграция. В процессе исследования сущности организации как процесса пришли к интересному выводу, что на межведомственные подразделения в организации влияют степень различия между подразде­лениями и степень требуемого сотрудничества этих ведомств. Интеграция это процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации. Процесс интеграции по значению близок к координации деятельности. Масштаб управляемости и контроля. В организации каждый из руководителей ограничен умениями, знаниями, временем, а также максимальным количеством решений, который он может принять компетентно. Этим определяется масштаб управляемости и контроля. Выделяются два типа масштаба управляемости: широкий и узкий. При узком масштабе управляемости наблюдается минимальное количество подчиненных у одного руководителя, для соединения низших звеньев с высшими возрастает число уровней управления, «этажность» организации. Преимуществами узкого масштаба управляемости являются: быстрый обмен информации, легкость и качественность осуществления контроля. Недостатками стремление к вмешательству в непосредственную работу подчиненных, связи между уровнями становятся сложными, дорогими и длинными. Широкий масштаб управляемости предполагает значительное количество подчиненных у одного руководителя и небольшое количество уровней управления. Преимуществами такого типа масштаба управляемости считается делегирование менеджером своих полномочий. Недостатками предъявление к руководителю очень высоких требований; перегруженность руководителя, вызванная необходимостью решать рутинные проблемы.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях организационные отношения в системе менеджмента регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

• - приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• - подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• - принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• - эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• - устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• - непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• - прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
• - объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• - безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
• - соразмерности ответственности данным полномочиям;
• - исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• - приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• - комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках. Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Виды управленческих полномочий:

• 1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие - присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные - осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.
• 2) Функциональные - определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.
• 3) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.
• 4) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)
• 5) Согласительные полномочия, основанные на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи : линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача полномочий от руководителя к подчиненному или от высшей организации нижестоящей организации (передача). Американцы: «не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее».

Достоинства делегирования (как метода управления):

1) руководитель освобождается от рутинных работ (работ, не требующих большого творчества);

2) в результате делегирования повышается квалификация подчиненных.

Делегирование стимулирует подчиненных (нам поручили, что непосредственно не относится к нашим обязанностям, начинаем думать, искать и т.д.).

Список действий при делегировании :

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8.Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализаци я – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия , которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей . Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям ; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование (от лат. delegare ¾ посылать в качестве делегата, уполномочивать) ¾ это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий. 1 Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью ¾ обязательство выполнять эти задачи.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции , полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Ч. Барнард , который назвал ее концепцией принятия полномочий . Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по мнению Ч. Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью , т. е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.

Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования . Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты деятельности компании).

При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.

Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации. Децентрализация управления ¾ это передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.

Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1) число решений , принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;

2) важность решен ий, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;

3) последствия решений , принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной;

4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.

Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев . Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.

Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоской структуре меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации внешней среды.

1 Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.