Внутренний приказ между филиалом и головным предприятием. Управление филиалами: как контролировать работу компании в регионах

После выполнения всех подготовительных работ по маркетинговой ситуации в регионе и подбору персонала в новый филиал необходимо организовать начало работы филиала. «Старту» филиала рекомендуется уделять особое внимание и обеспечить сопровождение со стороны Головного офиса. Многие компании выделяют открытие филиала как отдельный бизнес-процесс и формализуют эту процедуру с распределением сроков, ответственности и исполнителей по процессу. Большое внимание со стороны Головного офиса новому филиалу не случайно. Даже при поставленной системе отбора и обучения новых сотрудников в филиалы далеко не все технологии, особенности взаимодействия со специалистами Головного офиса, не все аспекты сложившихся практики и корпоративной культуры возможно передать через обучающие программы и регламенты. Самый действенный способ передачи бизнес-процессов осуществляется в процессе непосредственной работы или стажировок на рабочем месте. Поэтому в большинстве компаний отработаны процедуры сопровождения открытия новых филиалов.

В зависимости от сложности бизнес-процессов на вновь открываемом филиале, от финансовых возможностей компании и ряда других причин используют несколько способов сопровождения открытия регионального подразделения.

1. Команда открытия. Чаще используется компаниями с обширными бизнес-процессами, требующими точного воспроизведения. Многие розничные сети магазинов и ресторанов, а также оптовые и производственные компании, развивающие прямые поставки в розницу через филиалы, используют этот способ открытия новых региональных подразделений. Технология открытия предполагает работу команды из нескольких человек, дублирующих функции ключевых менеджеров филиала. Команда начинает работать в регионе за несколько дней до открытия филиала и сопровождает основную команду 1-2 недели. Возможно расширение временных рамок присутствия команды открытия в регионе. Как правило, команды открытия - это мобильные команды, которые после запуска подразделения уезжают на следующий «объект». При работе одновременно двух команд - основной и команды открытия в регионе - возникают вопросы по распределению ответственности между ними, один из эффективных способов решения которых состоит в назначении ведущей командой команду из Головного офиса (с правом подписи всех документов) на начальном этапе. После окончания работы команды составляется акт приемки-передачи управления подразделением, в котором отражаются все недочеты и проблемы в работе подразделения, а также сроки их решения.

Важнейшие функции команд открытия: постановка бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры в удаленном подразделении, решение всех «нетипичных» ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения. Зачастую при открытии нового подразделения возникает необходимость в решении множества проблем и затруднений, не связанных с основной работой филиала, например, подготовка и подписание разрешительной документации от внешних организаций (пожарники, СЭС и др.). Взаимодействия с внешними службами могут результативно завершаться с участием сотрудников основной команды, знающих местные особенности и возможно, обладающих связями, и при участии специалистов команды открытия, владеющих большим опытом и навыками решения подобного рода проблем.

В состав команды открытия входят специалисты, дублирующие ключевых сотрудников филиала, поэтому «стандартного» или «типового» состава не существует. В компании, работающей на ресторанном рынке, в команду открытия входят несколько инструкторов, «дублирующих» функции ключевых специалистов ресторана: директор, заместитель директора, заведующий производством, кладовщик-оператор и 2 члена бригады. В команду открытия другой розничной сети входят руководитель и четыре менеджера, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. По психологическим характеристикам сотрудники команды открытия являются антикризисными менеджерами, способными справится с различными проблемами нового филиала.

При использовании работы открывающей команды одним из важнейших вопросов, который непременно встанет перед организаторами сети, является определение размера и характера вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам команды. Один из основных принципов построения системы стимулирования - выплаты за достижение фактических результатов первоначально группы открытия, а затем филиалом, например, плановых показателей по продажам, по выходу подразделения в запланированные сроки на окупаемость, по прибыли.

2. Опен-Менеджер. На настоящее время самая распространенная технология открытия филиалов. Используется оптовыми и производственными компаниями, открывающими торговые филиалы. Общий перечень и детализация бизнес-процессов в таких компаниях обычно не широки, поэтому для передачи технологий и подходов к организации бизнеса в подразделении достаточно одного менеджера из головного офиса. Менеджер из головного офиса выезжает, как правило, непосредственно перед открытием филиала и вводит в курс дел основного директора филиала. Зачастую это не выделенный специалист, а сотрудник подразделения по управлению филиалами, долгое время работающий в компании, или руководитель филиальной сети, который после открытия филиала возвращается к выполнению своих основных обязанностей. Время работы опен-менеджера в регионе редко превышает одну неделю.

Важнейшие функции открывающего менеджера, так же как и команд открытия, состоит в постановке бизнес-процессов, формировании корпоративной культуры в удаленном подразделении, решении всех «нетипичных» ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения.

3. Проектная группа открытия филиалов. Этот вариант открытия подразделений является наименее затратным, но в то же время непросто реализуемым. В основе его - проектный подход к управлению компанией, поэтому для эффективной работы проектной группы необходимо проработать план и с выделением всех этапов работы, оформлением необходимых документов, премированием участников проектной группы. Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений Головного офиса, непосредственно задействованных при открытии (рис. 1). Руководит группой руководитель филиальной сети. Как правило, проектная группа начинает работать за 0,5-1 месяц до открытия подразделения, большой срок связан с необходимостью подготовительной работы сотрудников административно-хозяйственного подразделения, технологического обеспечения.

Пример. В состав группы по открытию филиалов оптово-розничной компании входят менеджеры подразделений: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. В работе группы принимают участие два представителя от каждого функционального подразделения - руководитель и сотрудник. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений.

В ходе деятельности у большинства крупных компаний возникает необходимость представлять свои интересы в других регионах. Эту функцию выполняют обособленные структурные подразделения, расположенные вне места нахождения основной компании, – филиалы.

Правовой статус филиала

Юридическое лицо несет ответственность за деятельность своих подразделений, определяет ее характер

Филиалы являются обособленными подразделениями юридического лица, его составными частями, не будучи сами юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений (п.п. 2 и 3 ст. 55 Гражданского кодекса РФ). Поэтому юридическое лицо несет ответственность за деятельность своих подразделений, определяет ее характер. Подразделения в своей работе руководствуются законодательством и локальными нормативными актами, регулирующими деятельность создавшей их организации, а работники обособленных подразделений – это персонал данной организации.

В документах, которыми обычно руководствуется кадровая служба, нет прямых указаний на то, каким образом должно вестись кадровое делопроизводство в филиалах. Ведение кадрового делопроизводства в компаниях с обособленными структурными подразделениями нормативными актами не урегулировано. Поэтому вопрос должен решаться на локальном уровне.

В компаниях, имеющих в своей структуре обособленные подразделения, возможны следующие формы организации кадрового делопроизводства:

1. Централизованное – характерно в отношении филиалов, находящихся в одном с головной компанией городе. Проблем обычно не возникает: вся обработка кадровых документов сосредотачивается (централизуется) в едином центре – кадровой службе головной организации. Трудовые книжки работников всех филиалов хранятся в одном месте, а при увольнении человек приезжает в отдел кадров и лично забирает свою трудовую книжку.
2. Децентрализованное – ведение кадрового делопроизводства распределяется между головной организацией и обособленными структурными объединениями, которые имеют относительно одинаковый набор функций по кадровому документообороту. При этом служба персонала головной организации может оформлять кадровые документы на всех сотрудников компании, включая и работников обособленных подразделений, а в филиалах хранятся и оформляются документы только сотрудников этих подразделений.
3. «Смешанное» – предполагает как централизованное оформление кадровых документов (например, оформление приема на работу, прекращения трудового договора), так и децентрализованное (наложение дисциплинарных взысканий на работников, хранение личных дел). Деление обычно производится по разным кадровым функциям – часть принадлежит головной организации, часть передается в обособленное подразделение .

Сложнее обстоит ситуация с филиалами, расположенными в других городах. Особенность ведения кадровой документации в этом случае заключается в том, что директор филиала, действуя на основании доверенности, выдаваемой ему головной организацией, имеет право сам подписывать договоры, приказы и вносить записи в трудовые книжки.

При выборе способа ведения кадровой документации следует учитывать количество работников филиала, а также организационные и финансовые возможности компании. Если у нее один-два филиала с небольшим штатом сотрудников, то ведение кадровой документации целесообразно поручить одному из работников подразделения для последующей передачи в головной офис. Если же много обособленных подразделений в разных регионах страны, то лучше делегировать право ведения кадровых документов филиалам. Для этого в структурном подразделении может быть создана штатная единица кадрового специалиста или своя кадровая служба, если штат филиала достаточно большой. Полномочия человека, ответственного за работу с кадровой документацией, необходимо оформить должным образом.

Определение полномочий руководителя филиала

Так как филиалы не являются юридическими лицами, их руководители назначаются головной организацией и действуют на основании доверенности (ст. 55 ГК РФ). Чтобы руководитель филиала обладал правом приема и увольнения работников, необходимо закрепить эти полномочия в трудовом договоре или доверенности.

В трудовом договоре эти полномочия можно отразить так:

В доверенности:

Филиалы – головная боль специалистов отдела персонала основной организации, поскольку возникает много вопросов, связанных с работой кадровых служб на местах.

Как провести кадровый аудит филиала

Перед проведением аудита в филиале головная организация должна издать соответствующий приказ о проведении кадрового аудита, в котором необходимо указать точные наименование и адрес филиала, определить перечень документов, подлежащих проверке, и сроки проведения аудита. Также необходимо закрепить полномочия лиц на проведение проверки в филиале от имени руководителя организации. Законодательство РФ не устанавливает единого перечня документов, которые обязательно должны иметься в организации или ее филиале.

В филиале должен быть полный комплект обязательной кадровой документации, но ряд локальных нормативных актов присылается из головной организации:

• штатное расписание, которое для головной организации и филиала должно быть одно. Штатное расписание юридического лица утверждается приказом его первого руководителя (директора, генерального директора). После утверждения из штатного расписания делается выписка, относящаяся к деятельности филиала, или его копия, которая заверяется и передается в филиал компании;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о защите персональных данных;
• положение об оплате труда;
• положение о стимулирующих добавках;
• положение о командировках.

В филиал должны высылаться копии приказов, действующих по всей организации

Также в филиал должны высылаться копии приказов, действующих по всей организации. Сотрудники головного офиса знакомятся с оригиналом документа, а работники филиала – с копией, хранящейся в филиале. Обратите внимание, что правом заверки копий обязательных документов может обладать начальник отдела кадров компании, а директор филиала может не иметь такого права.

Результаты проведения кадрового аудита филиала оформляются актом. Акт подписывают все лица, которые принимали участие в проведении аудита кадровой документации филиала.

Кадровая документация филиала может проверяться местным подразделением Федеральной инспекции труда. Но ответственность за деятельность филиала как структурного подразделения несет головная организация, поэтому если сотрудник филиала обратится в суд для защиты своих интересов, ответчиком будет именно она.

Кадровый аудит филиала – это проверка ведения кадрового делопроизводства в обособленном структурном подразделении с точки зрения его соответствия трудовому законодательству, подзаконным актам (содержащим нормы трудового права) и локальным актам организации.

Как правильно действовать службе документационного обеспечения управления (ДОУ), если организация ликвидирует свой филиал?

Первоначально службе ДОУ необходимо принять от директора филиала или председателя ликвидационной комиссии по акту те документы и предметы, которые обеспечивали деятельность филиала как обособленного или территориально удаленного подразделения организации:

• печать филиала;
• документы о закрытии счета и карточку с образцами подписей и оттиском печати филиала;
• все свидетельства и лицензии на право осуществления отдельных видов деятельности, если они реализовывались филиалом;
• генеральную доверенность на директора филиала, специальные доверенности на сотрудников филиала и журнал регистрации доверенностей;
• акты сверки расчетов с налоговыми органами, внебюджетными фондами, документы об отсутствии задолженности или сроках ее погашения (их нужно передать в бухгалтерию);
• штампы и журнал учета выдачи печатей и штампов (изымается совместно с подразделением безопасности);
• бланки всех видов и журналы учета выдачи этих бланков;
• документы, доказывающие передачу филиалу в момент его открытия недвижимости, транспортных средств, основных средств, которые возвращаются на баланс головной организации (документы передаются в бухгалтерию);
• номенклатуру дел и все документы постоянного срока хранения по номенклатуре;
• описи дел и акты о выделении документов и дел к уничтожению и по описям – архивные документы постоянного срока хранения.

Затем следует подготовить проект приказа руководителя организации об утверждении плана мероприятий (с указанием сроков, ответственных и пр.) по передаче документального и архивного фондов филиала в состав документального и архивного фондов головной организации.

При этом компания сама решает, оставлять ли документы по личному составу в территориальном архивном учреждении или передать их в архивный фонд головной организации, а также как принять документы, которые существуют в электронном виде, как организовать уничтожение документов, не подлежащих хранению, и т.п. Целесообразно привлечь к плану ликвидационных мероприятий ИТ-подразделение и бухгалтерию, поскольку иногда все расчетные и учетные информационные системы на сервере филиалов списываются, в то время как первичные учетные документы в этих системах должны храниться минимум 5 лет.

Поскольку все процессы ликвидации, реструктуризации, слияния и поглощения предусматривают большие организационные мероприятия по работе с документами, уже при наличии плана мероприятий служба делопроизводства организует все работы по архивно-технической обработке документов, передаче в архивное учреждение, перевозке в головную организацию и т.п. Дела должны быть сформированы в соответствии с установленными правилами и переданы в головную организацию или на архивное хранение по месту расположения филиала.

Как правильно перевести работника из филиала в другой филиал: уволить в порядке перевода в другой филиал или издать приказ о переводе на другую постоянную работу? Кто должен издавать приказ о переводе: директор нашего филиала или директор того филиала, в который сотрудник просит его перевести ?

Даже если обособленному подразделению предоставлены права и обязанности в области оформления кадровых документов, следует учитывать, что руководитель филиала правомочен решать кадровые вопросы только в пределах своего подразделения. Так, директор филиала имеет право принимать на работу сотрудников, переводить их на другую работу в филиале и решать вопросы о прекращении трудовых отношений по различным основаниям.

Перевод работника из одного филиала в другой выходит за пределы таких полномочий. В этом и состоит сложность принятия решения о переводе и порядка его оформления. Ни директор филиала, где сейчас работает сотрудник, ни руководитель того подразделения, в которое сотрудник с его согласия будет переведен на другую работу, не имеют полномочий принимать решение о переводе и оформлять необходимые кадровые документы. Такими полномочиями обладает только руководитель организации.

Чтобы перевести сотрудника в другой филиал, его необходимо перевести на другую постоянную работу по правилам, предусмотренным ст. 72 ТК РФ, но с учетом некоторых моментов:

1. Первоначально работник пишет заявление о переводе в другой филиал. Так как решение о переводе в другое обособленное структурное подразделение принимает руководитель организации, то заявление оформляется на его имя. После согласований с руководителями одного и другого филиалов глава организации принимает решение об оформлении перевода.
2. После того как руководитель компании принял решение об оформлении перевода, документы работника передаются из филиала в кадровую службу головной организации. На практике передача документов может производиться по почте ценным либо заказным письмом или лично работниками кадровых служб. Самый надежный способ – несомненно, личная передача документов. Передачу документов из филиала и их получение в головной организации желательно сопровождать соответствующим актом.
3. В головной организации составляется дополнительное соглашение к трудовому договору работника, в котором отражаются все новые условия, связанные с работой в другом обособленном структурном подразделении.
4. Перевод сотрудника на другую постоянную работу оформляется путем издания приказа (распоряжения) по унифицированной форме № Т-5.
5. После оформления дополнительного соглашения и приказа о переводе работник снимается с учета, расписывается за получение трудовой книжки, и его документы передаются из головной организации в филиал, в котором он будет работать, для дальнейшего ведения и хранения. В филиал в опечатанном виде передаются трудовая книжка, личная карточка работника, копия приказа о переводе на другую работу, дополнительное соглашение к трудовому договору и личное дело (если ведется).
6. Сведения о переводе на другую постоянную работу должны быть внесены в трудовую книжку (ч. 4 ст. 66 ТК РФ) и в личную карточку работника – форму Т-2 в филиале, куда осуществлен перевод. Там трудовая книжка вносится в книгу учета движения трудовых книжек, личная карточка продолжает вестись в установленном порядке.
7. В соответствии с ч. 2 ст. 225 ТК РФ для сотрудников, переводимых на другую работу, работодатель или уполномоченное им лицо обязаны проводить инструктаж по охране труда.

Существует ошибочное мнение, что перевод из одного обособленного подразделения в другое оформляется путем увольнения работника в порядке перевода по основанию, предусмотренному п. 5 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Напомним, что обособленные подразделения не являются самостоятельными юридическими лицами, и сотрудник при переводе из филиала в филиал продолжает работать у того же работодателя. Поэтому и увольнять его в данном случае незаконно, т.к. оснований прекращения трудового договора нет. Речь идет о переводе на другую работу у того же работодателя (в другое подразделение на ту же должность или на другую). У этого перевода есть определенные особенности, обусловленные территориальной обособленностью подразделений.

Таким образом, перевод работников из одного филиала в другой осуществляется по общим правилам, предусмотренным для перевода работника из одного структурного подразделения в другое. При этом особенность документального оформления такого перевода напрямую зависит от формы организации кадрового делопроизводства, установленной в компании.

Как отразить в локальных нормативных актах организации особенности ведения кадрового делопроизводства в ее филиалах?

В инструкции по кадровому делопроизводству, утверждаемой руководителем головной организации, может быть установлено следующее:

Где хранятся трудовые договоры и трудовые книжки работников филиала?

Ответственность за организацию работы по ведению, хранению, учету и выдаче трудовых книжек и вкладышей в них возлагается на работодателя, который назначает специально уполномоченное лицо.

Чтобы передать ведение трудовых книжек в филиал, работодателю необходимо:

• создать единую кадровую службу;
• изготовить для нее необходимое количество печатей;
• уполномочить приказом (распоряжением) директора филиала производить ведение и хранение трудовых книжек сотрудников, работающих в обособленном подразделении.

В положении о филиале или в других локальных нормативных актах необходимо установить, что кадровые службы, созданные в филиалах, входят в состав единой кадровой службы организации. Приказом директора филиала в обособленном подразделении назначается лицо, ответственное за учет, ведение и хранение трудовых книжек. Должны быть заведены все обязательные учетные журналы.

Трудовые договоры с работниками филиала заключаются по месту нахождения филиала. Однако текст трудового договора в этом случае отличается от текста трудового договора головной организации (указывается место работы – филиал организации и его адрес).

Кадровая документация филиала, вышедшая из текущего делопроизводства, хранится в самом филиале.

Какую печать использовать – организации или филиала – при заверке записей в трудовых книжках?

Даже у специалистов с большим опытом кадровой работы возникают вопросы по поводу печати филиала.

Дело в том, что печать подразделения не является аналогом печати организации и не может ее заменить. Печать организации должна содержать полное наименование юридического лица и указание на его местонахождение. В свою очередь, печать подразделения, помимо указанной информации, также должна содержать наименование обособленного подразделения и его местонахождение. Таким образом, печать организации на документе подтверждает и факт создания документа конкретной компанией, и его подлинность, а печать подразделения – факт создания документа определенным обособленным подразделением организации и подлинность этого документа.

Правила ведения и хранения трудовых книжек, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 (ред. от 25.03.2013) «О трудовых книжках», не предусматривают возможности заверки записей в трудовых книжках какими-либо печатями, кроме печати работодателя, т.е. основной печати организации.

Юридическое лицо (головная организация) может изготовить необходимое количество печатей своей единой кадровой службы (с учетом количества созданных филиалов компании). На печать кадровой службы может проставляться соответствующий порядковый номер. При этом круг лиц, имеющих право использовать эти печати, должен быть определен приказом руководителя организации.

Инна Гущина - преподаватель кафедры менеджмента Института туризма и гостеприимства, Москва. Редакция журнала « Кадровик »

В данной статье Санкт-Петербургская консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА рассматривает основные плюсы, минусы и ошибки в организации процесса экспансии в регионы по пути создания Филиальной сети. Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей. Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании.

1. Требует достаточно больших инвестиций (по сравнению с другими моделями экспансии).
2. Все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании.
3. Требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро-материальных ценностей.

1. 100%-ая управляемость филиала.
2. Абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил.
3. Возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени.
4. Упрощается «обратная связь» с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе.
5. Возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям.
6. Появляется взаимозаменяемость – в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала.
7. Готовится смена кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании.
8. 100%-ая гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть Вашим партнёром в регионе.
9. Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость Вашей компании в целом.
10. Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает её цена.

Среди часто повторяющихся ошибок в организации Филиалов можно выделить:

1. Сознательное занижение требований к профессиональному уровню сотрудников при первичном наборе персонала в филиал (встречается в 76% случаев).
2. Первичная постановка упрощённых задач и целей перед руководством филиала.
3. Требование выполнения всеми сотрудниками филиала не стандартизированных правил и обязанностей.
4. Полное отсутствие проработанных Корпоративных Стандартов.
5. Отсутствие проработанной административно – функциональной модели управления.
6. Отсутствие возможностей для контроля движения денежных средств в филиале.
7. Отсутствие возможностей для контроля сохранности товаро-материальных ценностей.
8. Отсутствие контроля за лояльностью и карьерным ростом сотрудников филиала.
9. Отсутствие единой корпоративной системы учета и контроля (программного продукта).
10. Ошибки в подготовке юридических документов.

При опросе топ-менеджеров 50 компаний, имеющих в своей структуре филиалы и представительства, на предмет возможностей карьерного роста для сотрудников филиала и взаимозаменяемости сотрудников головного офиса и филиала, выяснилось что:

1. Только 34% руководителей рассматривают кандидатуры сотрудников филиалов на имеющиеся вакансии в головном офисе.
2. 47 % руководителей считают эффективность перевода сотрудников из филиала в головной офис отрицательной.
3. 19% руководителей готовы рассмотреть перевод сотрудника из филиала в головной офис только при инициативе самого сотрудника.

Хотя, привлечение сотрудников из филиалов в головной офис даёт следующие плюсы:

1. Экономия временных и материальных затрат на обучение специалиста.
2. Каждый сотрудник филиала начинает понимать, что его карьерный рост не ограничивается «стенами» филиала.
3. Желание сотрудников оказаться нужными в головном офисе заставляет их более качественно относиться к своим должностным обязанностям.
4. Возможность перевода сотрудника из филиала в головной офис заставляет последнего постоянно заниматься собственным дополнительным образованием.
5. Увеличивается лояльность сотрудников компании.

Как следует из определения понятия «филиал», ответственность за его деятельность несет создавшая их головная организация. Кроме того, при создании филиала требуется внести изменения в учредительные документы (устав) и Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ). Регистрируются изменения в МИФНС России на основании решения, принятого общим собранием участников (либо единственным участником) общества.

Процесс постановки делопроизводства и обмена документацией между головным офисом и филиалом определяется Положением о филиале (пример 1), содержание которого утверждает генеральный директор головной организации.

С помощью Положения о филиале наделяем филиал правами. Но это только начало работы.

Организация делопроизводства в филиале имеет не меньшее значение, чем в головном офисе. Кроме того, чем крупнее филиал, тем больше документооборот, и упускать из виду этот процесс ни в коем случае нельзя.

Подготовительную работу перед открытием филиала в регионе выполняют, как правило, либо специалисты по персоналу головной организации, либо на месте так называемые «команды открытия», в обязанности которых входит организация начала работы филиала (в т. ч. набор персонала).

Поскольку на начальном этапе процесс кадрового делопроизводства филиала нуждается, во-первых, в правильной организации, во-вторых, в постоянном контроле и мониторинге со стороны головной организации, то таким образом налаженная работа может сэкономить ресурсы и время.

КТО ДОЛЖЕН ОТВЕЧАТЬ ЗА РАБОТУ ФИЛИАЛА?

Филиал не является юридическим лицом, руководитель организации назначает директора филиала, который действует на основании доверенности (ст. 55 ГК РФ).

Посредством издания приказа (см. пример 2) в штатное расписание организации необходимо внести изменения: дополнить его разделом «Филиал» и соответствующими должностями и профессиями. Это штатное расписание утверждает генеральный директор организации, и оно будет находиться в центральном офисе. В филиал будет передана заверенная выписка из него.

После того, как руководитель филиала будет назначен на должность, по общим правилам оформляется его прием на работу.

Полномочия руководителя филиала оформляются доверенностью.

Наделяева И. И., заместитель директора по управлению персоналом

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

• С чего начинать управление филиалами
• Как ввести руководителя филиала в курс дела
• Контроль работы руководителей региональных офисов
• Информационное обеспечение регионов

Управление филиалами для генерального директора предприятия, в структуре которого есть региональные представительства, - одно из важных направлений: приходится контролировать деятельность руководителей этих подразделений. Мой опыт показывает, что грамотное управление филиалами включает несколько составляющих. Начинается же он с правильного выбора руководителей филиалов.

Управление филиалами: поэтапное планирование

Этап 1. Поиск регионального руководителя

Как это делать. Искать сотрудника в регионе, расположенном в трех тысячах километрах от города, в котором находится ваш офис, можно прибегнув к помощи менеджера по персоналу, регионального кадрового агентства или же опубликовав объявление о вакансии в Интернете и печатных СМИ.

Мы, например, в начале деятельности, когда средств на развитие было мало, давали объявления в Интернете. Сейчас обращаемся в кадровые агентства, но и Интернет продолжаем использовать - размещаем объявления на региональных или городских сайтах. Это дает хорошую отдачу. Однако, при поиске региональных сотрудников через Интернет невозможно провести полноценный предварительный отбор и проверить рекомендации, отчего повышается вероятность взять неподходящего сотрудника (см. пример из нашей практики: Инцидент в Ростове-на-Дону).

• Управление персоналом: ответы на самые острые вопросы - в этой подборке

Кого искать. Нужно подбирать людей, у которых уже есть знания и навыки, необходимые для работы именно на этой должности, чтобы управление работой филиалом не приносило вам больших проблем и не приходилось навещать филиал чуть ли каждый месяц. Но зацикливаться на знании конкретно той сферы, в которой работает ваша компания, не стоит. Например, мы не требуем опыта работы с продукцией, аналогичной нашей. Если человек умеет продавать, общаться с клиентами, то он быстро научится продавать и ваш товар (см. пример из нашей практики: Незапланированный филиал).

Как проверить кандидатов. Первичную проверку кандидатов можно поручить кадровому агентству или менеджеру по персоналу. Пусть они изучат их опыт работы, проверят рекомендации. Окончательное решение у нас принимает Генеральный Директор после личной встречи с соискателем. Если мы ищем сотрудника для работы в относительно близких к Москве регионах (Ярославле, Смоленске, Нижнем Новгороде), то оплачиваем соискателю проезд на собеседование к нам в компанию. Если решается вопрос о приеме на работу руководителя регионального представительства в отдаленном регионе, то я лично выезжаю на место для проведения собеседования.

Инцидент в Ростове-на-Дону

Недавно в Ростове-на-Дону приступил к работе новый сотрудник, которого мы взяли по объявлению в Интернете. Его послужной список выглядел солидно - работа в хороших фирмах, диплом известного вуза. Условия ему подошли, он приступил к работе, но вдруг мы обнаружили, что наш сотрудник продолжает рассылать свои резюме с рабочего компьютера - то есть деятельность в нашей компании он рассматривал как временную, чтобы месяц или два, получая зарплату, искать другую работу. Естественно, сотрудник был уволен.

Незапланированный филиал

Житель Новгорода случайно увидел нашу вакансию в Интернете. При этом в Новгороде представительство мы создавать не планировали. Тем не менее, он нам позвонил, сказал, что изучил информацию о компании и товаре и готов обеспечить в своем городе устойчивые продажи, хотя ранее работал совсем с другой продукцией (табак). У него были хорошие навыки общения с клиентами (опыт работы в крупной транснациональной корпорации), он умел организовывать продажи, и надо было только ввести его в курс бизнес-процессов именно нашей компании, рассказать о товаре. В результате за первые три месяца его деятельности все потенциальные клиенты в городе перешли на работу с нашим товаром.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО «Оптово-розничная фирма Хозторг», Архангельск

Сейчас мы меняем в нескольких магазинах заведующих. Если на наши объявления о вакансии не откликаются стоящие претенденты, мы обращаемся в районные и городские комитеты торговли - там работают опытные люди, которые знают свой небольшой район, областной город и хороших местных специалистов.

Что для меня важно в управлении филиалом? Я требую от заведующих умения руководить коллективом, управлять ассортиментом. Для меня важно, как заведующий будет заказывать товар, в каких объемах - от этого зависит оборот компании. Как правило, на собеседовании я задаю вопросы, где претенденты работали раньше, как представляют себе работу у нас. Можно, конечно, и ошибиться. В любом случае я оцениваю сотрудников по результатам работы.

Рассказывает практик

Юрий Голомовзый,

Региональные представительства нашей компании выполняют организационные функции. Сотрудник, который отвечает за работу филиала, называется руководителем филиала. Курирует работу руководителя филиала исполнительный директор компании в центральном офисе.

Когда открывается представительство, в регион для проведения собеседований выезжают исполнительный директор, представитель отдела обучения и директор по персоналу. Сложность в том, что со временем менеджер объекта большую часть времени будет проводить один, и при отборе мы учитываем этот важный нюанс. Технология, которую мы используем, представляет собой трехступенчатое собеседование. В первую очередь мы проверяем, насколько кандидат владеет навыками общения с людьми. После всех собеседований принимаем коллегиальное решение, минимизируя таким образом риск неверного выбора.

Экспертное мнение

Анастасия Савальская,

Территориально распределенной компании лучше всего использовать единую систему оценки личностных и профессиональных качеств кандидата. Применительно к каждой должности нужно создать «профиль успеха» - набор компетенций, деловых и психологических качеств, необходимых для успешного решения задач компании. Для оценки соответствия кандидатов заданным критериям разрабатывается комплекс профессиональных и психологических тестов, опросников и кейсов. С их помощью можно провести предварительную оценку специалиста, и для этого не требуется приглашать претендента в офис фирмы (кандидаты могут, например, заполнить бланки в местном рекрутинговом агентстве или на сайте Вашей компании).

Таким образом для личной встречи будут отобраны кандидаты, которые не только соответствуют формальным требованиям по опыту работы, но и демонстрируют сильные управленческие качества, знают тонкости и специфику Вашей отрасли, разделяют основные ценности корпоративной культуры Вашей компании.

Этап 2. Введение руководителя филиала в курс дела

Управление филиалом будет осуществляться удаленном от центрального офиса регионе, поэтому важно, чтобы руководитель представительства обладал максимальной информацией (о товаре, бизнес-процессах фирмы, сотрудниках центрального офиса). Например, в нашей компании были приняты «Правила работы региональных представительств», позволившие максимально сократить срок введения сотрудника в курс дела. В них описаны детали бизнес-процессов компании - начиная от передачи сведений по электронной почте (письма на определенную тему должны иметь единое название) и кончая описанием еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов, которые региональные представители обязаны нам присылать.

Кроме того, в нашей компании разработаны две схемы введения регионального представителя в курс дела. Мы различаем две ситуации:

1. Организация представительства в радиусе 1500 км от Москвы (новый сотрудник приезжает в центральный офис).
2. Организация представительства в отдаленном регионе.

Вариант 1. Сотрудник сам приезжает в офис. Мы знакомим регионального представителя с начальниками отделов, а также с руководителем московского сервис-центра, который регулирует и координирует работу региональных сервис-центров. Одна из первых задач нового сотрудника при открытии представительства - заключить договор с местным сервис-центром. Ведь наш товар - бытовая техника, поэтому ни один клиент не будет работать с нами, если в регионе нет авторизованного сервис-центра.

Затем мы знакомим нового сотрудника с отделом маркетинга. Здесь ему рассказывают о направлении развития линейки бытовой техники (какая продукция снимается с производства, какие новинки ожидаются в ближайшее время). Далее - склад: региональный представитель должен получить представление об алгоритме его работы, используемой складской технике. Эта информация необходима, чтобы сотрудник досконально понимал, как организован процесс отгрузок. И, наконец, обязательное знакомство с бухгалтерией.

Вариант 2. Отдаленный регион. Не всегда целесообразно сразу приглашать нового сотрудника в головной офис компании. Как правило, когда речь идет об открытии представительства в дальнем регионе, мы используем следующий метод. После выбора кандидата на эту должность еще до официального начала его работы мы отправляем ему посылку с разной информацией: каталоги, CD-диск (около 700 мегабайт) с фотографиями продукции, подробным описанием каждого изделия, отсканированными сертификатами, контентом корпоративных сайтов (чтобы можно было все изучить, не входя в Интернет), рекламными роликами, образцами договоров, правилами работы. Обязательно посылаем рекламно-сувенирную продукцию (наклейки, пакеты, ручки и т. п.).

Далее даем новому сотруднику месяц на подготовительные работы. За это время он встречается с потенциальными клиентами, решает вопросы по организации сервисного обслуживания, прорабатывает варианты аренды офиса и склада. (Деятельность кандидата в течение этого месяца служит своеобразным тестом на профессиональную пригодность. Был случай, когда на этом этапе стало видно, что человек не справится с задачами, и мы расстались до начала серьезных поставок.) Через месяц, когда подготовительная работа проведена, в регион выезжаю я. Моя главная задача в управлении работой филиала - подробно проконсультировать нового руководителя представительства по организации деятельности, наметить планы развития. На месте мы встречаемся с ключевыми клиентами (они охотнее идут на контакт с представителем из центра, и это в свою очередь дает начало развитию клиентской сети), решаем организационные вопросы.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова,

Сначала к новому заведующему отправляется старший менеджер по рознице (всего их два - один курирует хорошо работающие магазины, а также занимается несколькими отстающими, а другой отвечает за открытие новых точек продаж, их работу на первом этапе и за все проблемные магазины). Если возникают какие-либо трудности в управлении филиалом предприятия, которые нельзя решить удаленно, приезжаю я. Также на место выезжают бухгалтер и юрист.

Учим по следующей программе: бухгалтерские вопросы, товарооборот (разъяснения дает менеджер по рознице и я), работа с клиентами и закон о защите прав потребителя (юрист). Неважно, знает новый сотрудник какие-то детали этой работы или нет, - мы рассказываем обо всем.

Кроме того, у нас есть должностные инструкции, инструкции по организации работы, распоряжения. Все эти документы мы предоставляем заведующим в первые дни их работы.

Рассказывает практик

Юрий Голомовзый, Директор по персоналу компании ООО «Чистый мир», Нижний Новгород

Вначале для введения в курс дела мы приглашаем нового руководителя представительства в центральный офис. Знакомим его с компанией, чтобы он знал нашу структуру, рассказываем, как и что придется делать.

Следующий шаг - знакомство с отделами, с которыми он будет плотно сотрудничать (отделы кадров, обучения и др.).

Заключительный этап - знакомство с деятельностью наших объектов в Нижнем Новгороде. На объектах глава филиала проводит около двух недель: перенимает практический опыт у руководителя, постигает технологию и нюансы будущей работы.

Этап 3. Управление филиалами и контроль работы руководителей региональных офисов

В первые месяцы работы управлению филиалами следует уделять особое внимание, затем нужно осуществлять его по налаженной схеме, с меньшей периодичностью, но не менее пристально. Так, в нашей компании в первые три месяца работы руководитель филиала присылает отчеты еженедельно, затем - ежеквартально (см. Что включить в отчет).

Мы считаем, что к концу первого месяца у регионального представителя должны появиться клиенты. В соответствии с планом на стабильные показатели сотрудник выходит к концу квартала. Даже если руководитель, ничего не делая, составляет липовые отчеты, к концу первого месяца по отсутствию ожидаемых нами результатов это обнаруживается.

• Как открыть филиал компании: 4 стратегии завоевания нового рынка

Сотрудник в регионе работает самостоятельно, и даже с помощью отчетов ежеминутно контролировать его невозможно (он может просто выполнять установленный план, не стремясь к улучшению показателей). Поэтому помимо внешнего контроля нужно использовать и дополнительные стимулы, чтобы у человека была заинтересованность в работе. Так, зарплата руководителя нашего филиала включает постоянную часть, которая позволяет ему полностью обеспечить свои потребности, и переменную, зависящую от количества привлеченных клиентов и объема проданного товара.

Если работа регионального представителя нас не устраивает, ставится вопрос о его увольнении. Главное, чтобы при этом не была нарушена работа филиала.

Что включить в отчет

Еженедельно новый региональный представитель присылает нам отчеты, содержащие следующую информацию:

• когда (дата) и с какой компанией (название, описание) сотрудник встречался;
• с кем именно (с руководителем или рядовым сотрудником) общался;
• каков результат встречи;
• телефоны и электронные адреса компании;
• встречи, планируемые на следующую неделю, телефоны
• и электронные адреса предполагаемых клиентов.

По истечении испытательного срока руководитель предоставляет нам ежеквартальные отчеты. Они строятся по той же схеме, что и еженедельные.

Как заместитель помог уволить директора

Два года назад мы решили уволить руководителя регионального представительства в Новосибирске: работник не смог на должном уровне организовать продажи, совершенно запустил товарный учет, своевременно не предоставлял отчеты, не выполнял распоряжения московского офиса. В то же время останавливать из-за увольнения руководителя поставки клиентам мы не могли. Местному агентству дали задание найти нового директора представительства, но в объявлении договорились указать, что ищем заместителя директора. С работающим руководителем мы периодически обсуждали, что в штат требуется новая единица, так как он один уже не справляется. Когда новый директор был выбран и его предшественник в первый день ввел его в курс дела, мы уволили руководителя, который нас не устраивал.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО»Оптово-розничная фирма «Хозторг», Архангельск

Результаты работы мы определяем по отчетам заведующих. Проводим также проверки.

Отчеты получаем раз в месяц (по электронной почте). В них заведующие включают следующую информацию:

• продажи по основным группам товаров;
• цены в наших магазинах и магазинах конкурентов;
• недостатки в организации работы в наших магазинах: что надо наладить, что устранить и зачем (например, чтобы магазин стал привлекательнее для покупателей);
• другие проблемы (к примеру, необходимо сменить оборудование, вывески и др.).

Кто-то пишет отчет подробно, кто-то - кратко. Если отчет написан плохо и результат работы нас не удовлетворяет, устраиваем проверку магазина. По итогам вносим коррективы в план работы магазина, иногда меняем сотрудников. Как правило, план проверок работы магазинов составляем ежемесячно - в зависимости от полученных показателей, обнаружившихся недостатков.

Рассказывает практик

Юрий Голомовзый, Директор по персоналу компании ООО «Чистый мир», Нижний Новгород

У нас в компании очень жестко поставлен контроль качества. Первое время (от одного до трех месяцев) в регионе постоянно находится наш представитель. Он контролирует деятельность руководителя филиала и возглавляемого им филиала.

Мы разработали программу (регламент) проверки качества, которая охватывает два основных направления деятельности:

• грамотное ведение документации, соблюдение технологии работы;
• работа с клиентами и уровень предоставления услуг.

Для управления филиалами по первому направлению (ведение документации) составлен специальный бланк. Его заполняет руководитель филиала. Это нужно, чтобы выявить проблемы, на которые следует обратить внимание менеджера объекта, и предоставить сотруднику информацию или материалы, которые помогут их решить. Если через месяц ошибки не ликвидированы или возникают вновь, то это уже повод задуматься о профессионализме менеджера.

Для проверки качества по второму направлению (уровень предоставляемых услуг) мы проводим мониторинг клиентов. Используем такие методы, как устный опрос и анкетирование. Устные опросы осуществляем силами центрального офиса; кроме того, раз в месяц в филиал выезжает наш исполнительный директор. Проводя анкетирование, раздаем бланки анкет всем работникам фирмы-клиента (таким образом, если в компании клиента работает 25 человек, то мы должны получить 25 заполненных анкет). В основном этим занимаются сотрудники центрального офиса, но зачастую такое поручение получает сам руководитель филиала. Подделывать анкеты не имеет смысла - мы проверяем отзывы, особенно положительные. А плохой отзыв считаем не поводом для наказания менеджера, а способом выявления существующих проблем.

Анкеты играют еще одну важную роль - с их помощью мы получаем полное представление о нуждах и желаниях наших клиентов.

Экспертное мнение

Анастасия Савальская, Директор департамента HR-консультирования компании MCPG, Москва

Во время испытательного срока обратите внимание, как руководитель выполняет распоряжения из центрального офиса, как решает спорные вопросы. Зачастую приходилось сталкиваться с необоснованно раздутыми бюджетами, с представлением о материнской компании как о денежном доноре и т. п.

К проверке нового регионального руководителя можно подключить партнеров компании. Попросите их провести переговоры о закупке ассортимента, который отсутствует в филиале. Как руководитель представительства будет решать задачу? Не возникнет ли у него желание предоставить товар в обход головной компании? Ответы на эти вопросы помогут Вам определить, насколько директор филиала готов к принятию ответственности, оценить его лояльность, профессионализм в ведении переговоров, умение находить решения, выгодные для обеих сторон, и защищать интересы головной компании.

Этап 4. Информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия - сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы. В нашей компании своевременное и адекватное информирование региональных представителей обеспечивается следующим:

Циркулярные рассылки во все регионы сразу. Как только в центральном офисе появляется новая информация (а это бывает два-три раза в день), тут же делается циркулярная рассылка по электронной почте во все представительства.

Информационный сервер, где можно посмотреть (а при необходимости и скачать) любой рабочий файл. Сюда мы переносим информацию, которая занимает много места или может быть интересна не всем (например, рекламный ролик, который мы сняли для одного региона, может быть интересен только там, где идет наша телереклама).

• Как создать систему мотивации, которая подойдет и разнорабочему, и руководителю филиала

Современное оборудование каждого регионального офиса: хорошие компьютеры, выделенная интернет-линия, IP-телефония.

Специализированное программное обеспечение: складская программа, доработанная нашими программистами, установлена на каждом рабочем месте - как в центральном офисе, так и в регионах.

Несмотря на то что горизонтальный обмен информацией, то есть обмен сведениями на уровне представительств, мы не развиваем (все же каждый регион имеет организационные особенности, собственные схемы мотивации и т. п.), иногда мы практикуем передачу опыта. Например, с появлением в регионах крупных сетевых клиентов (продуктовые сети, сети гипермаркетов) возникла необходимость передавать накопленный опыт. Для этого мы приглашаем представителей из регионов в Москву или Санкт-Петербург, где работа с сетями ведется уже давно и где региональные представители могут получить массу новой и полезной информации о работе с такими клиентами (см. также пример из нашей практики: Обмен опытом).

Обмен опытом

Возникают ситуации, когда сотрудник решает ту или иную рабочую проблему новаторским способом. Сведения о таких методах работы мы передаем всем региональным представителям. Конечно, не везде есть возможность применять новые технологии, давшие эффект в каком-либо регионе, но сотрудники должны знать о них, чтобы стремиться применять нестандартные подходы в своей работе.

Совсем недавно наш представитель в Красноярске привлек к сотрудничеству крупного клиента из другого товарного сегмента. Компания реализовывала электротехнические товары через большую сеть магазинов, используя торговых агентов, однако электробытовой техники в перечне их товаров не было. Наш представитель предложил клиенту обучить торговых агентов работе с нашим товаром, а также убедил в преимуществе расширения ассортимента. В результате суммарный товарооборот получился приличный, хотя партии товаров в отдельные магазины шли небольшие. Мы проинформировали об этой инициативе других представителей, и в нескольких регионах опыт оказался полезным.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО «Оптово-розничная фирма «Хозторг», Архангельск

Мы проводим встречи по обмену опытом, чтобы решить проблему неодинаковых показателей работы магазинов. Собираем в головном офисе заведующих, но не всех сразу, а по группам: одна группа - заведующие магазинами с большим товарооборотом, вторая - с оборотом поменьше. Самым успешным заведующим я предварительно даю задание подготовиться к докладу, а на совещании дополняю каждое выступление.

Управление филиалами, которые есть во всех регионах

Максим Чернин, Директор центра регионального управления ОАО «РОСНО», Москва

Для подбора региональных представителей мы применяем разные технологии - привлекаем собственный мобильный резерв кадров, отбираем кандидатов силами HR-подразделений компании, работаем с кадровыми агентствами.

В РОСНО имеются профили успешного сотрудника компании. Они созданы на основе профессиональных компетенций, на которые сориентирован и процесс отбора кандидатов. Это позволяет существенно сэкономить трудозатраты и инвестиции. Нет смысла приглашать на тренинг кандидатов, у которых отсутствуют необходимые специфические компетенции, индивидуализированные с учетом особенностей бизнеса. Например, среди требований, которые мы предъявляем к кандидату на должность директора филиала, - опыт работы в сфере страхования не менее трех лет, опыт управленческой деятельности, экономическое образование. Претендент должен обладать всеми качествами современного менеджера, умеющего эффективно сочетать поставленные перед ним цели с приоритетами собственного развития. Его должны отличать амбициозность, умение и стремление быть лидером как в команде, так и на локальном страховом рынке. Кандидатура, на которой мы останавливаем выбор, может не на все сто процентов соответствовать требованиям по указанным характеристикам, если по другим параметрам человек явно это компенсирует. Приоритетны, безусловно, управленческие навыки и лидерские качества.

Обеспечить эффективное вхождение нового сотрудника в компанию - одна из задач нашей кадровой политики. В компании разработаны адаптационные курсы для сотрудников разных профилей, действует система наставничества. Кроме того, мы постоянно совершенствуем наши программы обучения региональных сотрудников, сочетаем их с обучением в Москве. Внедряем инновации - так, ближе к концу года РОСНО планирует запустить электронный адаптационный курс для новых сотрудников.

Для оценки работы региональных сотрудников мы применяем набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые влияют на оценку деятельности каждого и финансовую часть мотивационной составляющей.

• Управление логистикой: что необходимо знать каждому директору

Управление работой филиалов представляет собой комплексную систему показателей и процедур, позволяющих постоянно держать руку на пульсе и оперативно реагировать на любые нежелательные отклонения.

Наиболее значима периодическая (ежемесячный срез или поквартальное подведение итогов) оценка выполнения плановых показателей, установленных для филиала и закрепленных в контракте руководителя регионального подразделения. Корректность и обоснованность этих показателей подкреплена реализованной в компании (в том числе на региональном уровне) процедурой стратегического планирования. В начале года проводится отчетный диалог с каждой региональной дирекцией: очень подробно изучаются результаты предыдущего периода, и при необходимости корректируется ведение бизнеса на соответствующей территории. В середине каждого года проводится сессия стратегических диалогов, в рамках которой дирекция представляет менеджменту компании свои планы на среднесрочную перспективу (три года). И, наконец, на основании промежуточных результатов и итогов стратегического контакта во второй половине года проводится плановый диалог и утверждаются основные показатели на следующий год работы.

Помимо регулярной оценки ключевых параметров деятельности филиала и дирекции проводится постоянный мониторинг и анализ других важных показателей: соответствие расходов утвержденной смете, частота и средний размер выплат по массовым видам страхования и др. Несмотря на территориальную удаленность объектов контроля, сегодня, в век современных информационных технологий, можно выстроить достаточно четкую систему мониторинга деятельности регионального подразделения.

В РОСНО значительная часть контрольной, аудиторской функции передана на уровень региональных дирекций, отвечающих за деятельность нескольких филиалов. Постепенно они становятся самостоятельными бизнес-единицами. Однако контроль осуществляют и сотрудники головной компании, выезжающие в командировки в филиалы.